首先是控制自己的欲望。

创业者特别容易欲望膨胀，觉得什么都想干、什么都可以干，怎么控制呢？方法是一定要有做事必败的信念。如果这件事一开始你就想干，觉得风险小可以干成，那么这件事就很容易失败了；再者，控制团队成员的欲望，每个人都有想法，没有固定范畴的思考便容易天马行空。只有控制好自己的欲望和他们的欲望，这样才有接近成功的机会。

第二，要控制好自己的预算，现金流不能断。

融资这事得快，不能等到快没有钱的时候才去融资。一般而言，肯定是要在公司条件最好的时候融资，把困难想得多一些。如今是资本市场的冬天，融资比较困难，想融资拿钱快必须对估值有正确的看法，不要太纠结。其实估值高低不重要，如果你的团队和你所做的事有价值，估值总有一天会涨回来。前期估值低一点，没有关系，后期把事情弄好，估值还可以往上走。当你的团队出现没有资金进入之时，才是最大的问题。

第三，控制好自己的时间和精力。

初创团队小的时候很多事情可以亲力亲为，可是当公司稍微大一点，超过100人的时候，很多创始人开始喜欢做战略，希望多请些人去帮自己做事情，但不要忘记在创业的任何时候都需要把自己的时间和精力投到一线去。一块去现在有200多人，划分为10到12个部门，基本上是直接管理，达到了所谓的扁平化管理。在我每天12个小时的工作中，我会盯着所有的地方。创业是一个很辛苦的过程，不能当甩手掌柜，时刻不能放松，市场跑得太快了，当你一旦拥有放松的念头，也许就快跌倒了。

第四，控制好和团队的交流，没有解决不了的问题。

当大家交流少之后，对信息的就会理解不一致。尤其是当你的重要成员在同一件问题上和你不一致时，团队容易闹情绪。目前，我们核心员工有三四十人，我和这三四十人一直保持着很密切的交流，随时沟通。交流时间长短不重要，但交流很重要。因为大部分公司很多问题的出现，归根结底是交流不畅所致。

最后是制度化的建设。

公司初创时可以没什么制度，以情感、信息同步来维系，但是随着公司慢慢变大，就需要慢慢要开始去建立制度和流程。可是在此过程中，我们千万要记得我们是一个创业公司，不能像大公司一样，人付于流程不而不付于事。当员工只对流程负责，而不对事情结果负责时，就会出现很大的问题。我们在创业中发现，当公司一旦全员KPI化后，整个团队会容易走偏。所以现在我们整个核心团队成员没有KPI，但我们的叶子——终端团队，也就是执行层有KPI的管理。作为创业公司，在制度建立和制度管理的思路上，必须保持弹性，要根据阶段进行划分。