导论

1、心理学小测试：从底层逻辑设计提升沟通路径

2、沟通的四大障碍

3、沟通原理的模型

4、课程逻辑介绍

5、背景及人物关系介绍

6、学习竞赛规则介绍和课堂公约

模块一：汇报沟通，解开资源密码

情景1：工作成果被否定—务解读有偏差，是谁的责任

1、和上司沟通的两个前提

2、接受工作三部曲

3、做好记录有框架

4、探寻任务分意图

5、复述内容有公式

6、汇报计划有套路

练习：正确接受领导给你的布置的工作

情景2：工作汇报陷入纠结—工作没结果该不该汇报

1、换位思考感受汇报的重要性

2、正常推进下，如何汇报进度

3、向上汇报有要点

4、汇报有条理-结构化汇报表达的逻辑

5、向上汇报的注意事项

练习：不同情景如何报

情景3：可能开不了的会—工作推不动，要不要请领导帮忙

1、面对问题的三类人

2、案例：跟着人民日报的文章标题学汇报

3、面对异常快速反应

4、化危为机的汇报法

练习：直截了当地把问题汇报清楚

情景4：坚持还是放弃—你跟领导的意见不同，怎么提建议

1、案例：同频才能共振

2、提建议四步法

3、提建议的注意事项

4、向领导提建议要有章法

练习：用提建议四步法建议领导增加招聘名额

情景5：尴尬的洽谈—你以为领导同意的事情却被告知理解错误

1、孕妇效应

2、沟通中的不确定性

3、不要误导上级

模块二：洽谈沟通，解开合作密码

情景6：资源评估—初筛供应商各有优劣，怎么拿到关键信息

1、视频：一视同仁不偏不倚

2、快速评估供应商能力的金字塔沟通术

3、价值观的一致性

4、时刻保持“中立思维”

案例：正式特殊情况

情景7：合作谈判—面对不同背景的供应商怎么谈

1、谈判的本质

2、视频：灵魂砍价

3、谈判沟通的开进关

练习：谈判脚本模拟

情景8：艰难的工作启动—你希望乙方能“正常”开工却遭拒绝

1、异议处理的选择路径

2、故事：范蠡贩马

3、寻找第三条出路

情景9：工作没有迟迟进展的乙方—项目进展缓慢，乙方竟还搪塞你

1、聚焦问题、正视问题

2、结构化情绪日志控制表

3、有效沟通的行为模式

情景10：前进还是停下的两难选择—正在追赶进度，领导却要求你停下做复盘

1、案例：克强总理的话

2、复盘画布

3、高效复盘的沟通规则

模块三：协同沟通，解开效率密码

情景11：难搞的同事—你按照求推行新系统，大家却不想用

1、协同管理的组织逻辑

2、视频：同样的场景，不同的结果

3、同理心沟通的一二三

练习：同理心表达七选一

情景12：漏单事件—有人工作不到位导致数据统计有误

1、案例：麦当劳的胜经

2、流程应用的四维矩阵

3、流程机制需要开关

4、建立沟通的sop

情景13：业绩风波—影响到销售部的业绩达成而被投诉

1、案例：投诉不一定是坏事

2、投诉背后想表达的是什么

3、倾听+重复，找到投诉根因

4、投诉处理要做闭环

情景14：风波后遗症—被投诉后想缓和关系，怎么做才合适

1、建立情感账户

2、了解对方

3、案例：为什么没人救她

4、对等沟通

5、投其所好

情景15：评优难题—领导让你点评协同部门，怎么评合适

1、合理的不公平与不合理的公平

2、案例：孙权的沟通艺术

3、推功揽过，也需要注意几点

模块四：指示沟通，解开成长密码

情景16：一次委屈的BUG修复—下属处理问题却未做确认，导致事情悬而未决

1、布置工作说五遍

2、布置工作的对话

练习：用五遍把工作布置清楚

情景17：有社交工具症的下属—下属有社恐导致工作沟通困难

1、锦鲤效应

2、辅导的准则和公式

3、指导不同象限的员工

2、辅导的思维升华

情景18：效率低下的夏达—员工对工作安排不满，导致项目交付滞后

1、案例：陶行知先生的四颗糖

2、表扬的正确示范

3、批评的三个层次

4、有效批评的过程示例

练习：如何批评迟到的下属

情景19：被关注的总结报告—项目结束，领导要求你做总结报告，怎么做

1、工作总结报告结构示例

2、用“行动-成果”梳理自己的工作成果

综合练习：根据2天的学习情况，给领导做一个总结汇报