高建华：这是我第一次在三千多人里面讲话，过去的纪录是两千多人，很少有这么大的会场。 　　今天我们谈论的话题是“转型时期的营销团队建设”。　　 　　为什么现在要谈论这个话题？我想金融危机的到来使很多企业都在反思，接下来的路该怎么走，尤其是我看到这样的题目是关于牛性和狼性的问题。 今天中国很多企业在谈狼性营销，但是我个人有不同的观点，可以跟大家一起来讨论。每次在《销售与市场》会议上有不同的观点碰撞，这是好事，因为我们每个人都有思想，哪怕是再有名的专家。今天的世界已经到了导弹的时代，但是我们很多人在练拼刺刀。60年的战争是靠陆军打的时代，30年的战争是空军打天下的时代，最近是靠导弹打战争，所以整个企业的兵种要升级。 　　整个市场的演进是不同的阶段，20年、30年之前很多人有印象，40岁以上的人还记得，那个时候要凭证、凭票购买东西。而过去的10几年中国已经进入到了大众化消费的阶段，琳琅满目的各种商品让我们有充分选择的余地，但是也带来了另外的问题就是同质化的问题。越来越多的企业生产相同或者是类似的产品，来满足消费者同样的需求，结果导致了价值战。今天整个中国企业面临的困境，我认为在相当程度上都是因为我们还停留在大众化消费的阶段。 　　大众的主导者是有规模经济效益的大企业，但是这样的时代很快会过去。我们回头看2008年将会是从大众化转向小众化的原因。也许现在说这样的话为时过早，就像以前我讲时间是最好的裁判。因为时间会证明很多东西。 　　小众化时代，为什么会这么快的到来？我想是由于两个推动力在后面起作用。第一个推动力是中国市场上的中产阶级消费者在急剧地膨胀。我相信包括在座的很多人，我们都是中产阶级的人，而中产阶级的特点不是以价格来决定他要买什么，而是要看他的品位和价值，跟你的身份、地位和爱好是不是吻合的。所以这是一个方面。 　　第二个，中产阶级是独立的思考，理性的判断，忽悠式的营销很快会过去。就像美国用B5机轰炸，那个时候是靠空军。但是今天这样的玩法不行了，要转向特种部队的时代。 　　第二个推动力就是80后。在座的可能有10%、20%是80后的。各位对自己有没有清楚的分析，80后的特点是什么？建议所有的企业家和经理人从今之后可以花点时间研究80后，因为这是中国的未来。中国出现世界级企业家的时代将从80后开始，我们这代人没有希望？为什么呢？因为40岁以上的人大多是苦大仇深，从小过着非常艰苦的生活，多多少少有一种复仇的心理，要证明给别人看我与众不同。包括我们做的很多事情，甚至奥运会我们都是要证明给别人看，因为我们太在意了。但是我相信这些80后的出现会从根本上改变这两个可能，这不是为了证明给别人，他是为了他自己。所以这些人非常渴望成名，也非常与众不同，不会轻信别人，也不会说你做什么，我做什么，他们不会这样，而是凭着自己的判断去做。 　　如果你想研究80后，就要研究美国的婴儿潮。因为美国的婴儿潮导致了整个美国市场营销格局的转变，美国的婴儿潮什么时候进入到主流的末期，是70年代末期。也就是说40年代末50年代初出生的这些人，就像今天80后一样，20岁、30岁开始成家立业，买车买房，具备了相应的消费能力。 　　从这样的意义上讲，中国市场的特征跟美国市场有30年的差距，也就是说今天的中国市场正相当于是美国70年代末期的市场格局。也就是说在那个时候，科特勒等大师级的人物敏锐地找到了商机，成为了市场级的大师。如果看不到这些东西，看不到小众化，你永远没有看到市场营销。尽管科特勒他们没有讲这样的话，但是骨子里认为是天经地义，西方骨子里在这样的环境长大认为是天经地义的事情。大家知道中国的电压是220伏，但是它是在220伏上下波动的。50赫兹也是左右抖的，但是对于老外来说不懂这样的事情，220伏还可以上下折腾，50赫兹也是这样。这是外国设计产品的时候永远想不到的，这就是中国的国情。而在座的各位有理由比跨国公司，尤其是来自国外的经理人要有更多的优势。 　　中产阶级的特征是从价格导向到价值导向，不是以产品的价格来决定，到消费大众化的市场是以价格来决定是因为产品都是一样的。但是到了小众化的时代不同的品牌和不同的产品开始有自己的个性，所以你是你我是我，你喜欢奔驰我喜欢宝马，这两个不可比。在这个时候人们注重的是价值，我们欣喜地看到国内有很多企业在这个地方做文章。比如说5100的矿泉水、德青源的鸡蛋和云南白药牙膏，这是向中层阶级做文章，这是掌握了主动权的市场。因为未来的市场中产阶级只会越来越多。 　　谈到狼性和牛性，我想把我的一些观点给大家简单地分享一下。狼性团队他在某个特定的历史时期是对的，任何专家讲任何事情，我都认为他是对的，但是他都有前提条件。在一个企业的初创时期，你靠的是艰苦奋斗，这个时候未必是狼性的。因为大家之间要非常的友好，是共同创业。更多的是一些合作的伙伴。这个时候不可能互相之间是以狼性的，对待客户也不可能是狼性的。但是当他到了成长期需要有高速成长的时候，也许就到了狼性期。但是，到了下一个阶段，也就是说腾飞期，这个时候需要的是任劳任怨，你在全国各地开始有各种各样的分公司，在世界各地有你的分支机构，这个时候管理水平变得至关重要了。而管理水平所面对的员工更希望是老牛型的。　　 　　你要知道狼是有很难驯化的一面，很多人养狗不会说我要养狼，到了成熟期用动物做比喻的话就是狗靠的是忠诚。靠企业的文化赢得员工的忠诚，让他觉得在这样的企业工作是他的归宿。 　　小时候我们听大灰狼的故事，这是要选择性的学习，只学狼性的好的一面而不学不好的一面这是一厢情愿不现实的。改革开放好的东西进来，不好的东西也跟进来了，吸毒、卖淫嫖娼都是跟着进来的。你要学习狼性的团队就要打算好有朝一日他自己也会来咬，可以咬别人也会用来咬你。 　　客户喜欢不喜欢狼性团队，这是我们要问自己的一个问题。如果一个企业只是站在自己的立场说事情这个企业活不久，只有为客户着想的企业才能活得久。要反问我们这样的问题，客户喜欢狼性团队吗？大多数的客户不会喜欢狼性的团队，他们喜欢人性的团队。大家都知道东郭先生和狼，狼不管怎么好都喂不熟。 　　中国为什么要学习狼性的团队，我一直在思考。背后的道理很简单，打造狼性团队的前提是因为竞争越来越激烈，越来越残酷。为了在残酷状态下生存，你得比别人更勇猛、更坚韧。大家想为什么要把竞争弄得很激烈和残酷。我在1990年写了《不战而胜》，当时很多人说打都打不赢，什么叫不战而胜。很多人觉得战争一定要打才赢，那个时候我就坚信老祖宗说的话战争最高的境界是不战而胜。当你的产品有足够的竞争力的时候就可以不战而胜，我从跨国公司从事6年，我没有做过一次广告，没有找过一个生意，所有的客户是找上门来。我不参与任何的投标，如果客户找过来我给他满意的答案。如果是让我参与投标对不起你爱找谁找谁。凭什么做到这一点，我始终坚信把你产品的价值做好，消费者不是看你忽悠，不是看你造势，而是你的产品是否能实实在在地解决到他的问题，所以要回到本质上看问题。 　　这个时候希望大家能了解市场经济的四个发展阶段。狼性团队在商品经济时代是对的，为什么呢？大家都一样，没有差异化的大陆化，所以，看谁的力量更强，看谁更顽强，看谁不屈不挠。但是市场经济的第二个阶段是产品经济，这个时候不同的品牌，不同的产品已经有完全不同的差异化、价值。在这样的时候，你就不需要跟别人打，你只是要告诉消费者，我跟别人有什么不一样。什么情况下消费者想到的是你，我只希望做一笔，别的我不做。当你的客户想到我要在中国找到帮我做营销战略的时候，如果他第一个想到了我，我的任务就完成了。剩下的你爱找谁去找谁，所以这是2.0时代的特征。当然，如果你想了解更多，可以去看看我这本书。 　　第三个阶段是服务经济，第四个阶段是体验经济，我们离市场高级阶段差距很远，所以我们一定不要自满。不要觉得世界不行了，美国不行了，我们比他们强很多了。我们既要看到机会和希望，同时也要冷静地分析自己现在的不足。 　　怎么样进入到小众化市场和小众化的时代，首先要有蓝海的战略。如果你不懂小众化市场你看蓝海战略也白看，思想就是小众化的战略。他书上没有谈这几个字，他认为是天经地义的。所以，当中国人要看这本书的时候，首先要把你的频道转到前提是小众化的思维。只有在小众化思维的情况下，你才能够实施蓝海战略。 　　为了说明问题，我举几个生活当中的例子说明如何从不同的角度来看待问题。很多小朋友都喜欢去动物园，去了动物园之后还喜欢喂动物。很多大人也喜欢去喂动物，但是这样做的结果是什么？动物可能吃撑了，动物可能吃坏了肚子，就像羊喂了面包，不是它该吃的饭。遇到这样的问题怎么解决？为什么中国的动物园都亏本，而国外的动物园都赢利，想过这样的问题吗？ 　　我们看看在不久以前《竞报》有这样的报道，很多80后报名去当志愿者，当动物园的义工，他们的任务是劝说别人不要投食喂动物。你想如果一天动物园有几千人、上万人去参观的话，这些志愿者会非常的辛苦。但是这是解决问题的方法吗？中国有那么多的动物园，我们需要多少的义工去做这样的事情呢？这就是我们通常的思维方法，当我们遇到问题的时候，我们喜欢摸着石头过河。当我们遇到这样问题的时候，我们就想哪儿腾挠到哪儿，其实错了，我们需要从源头上去思考问题。 　　我讲讲国外的动物园是怎么做的，既然这些人喜欢喂动物，这是他的一个愿望你就应该满足。但是，每种动物都是定时定量的，怎么做，当你去了动物园你会看到猴子、老虎什么时间喂水。你想喂的话在那个时间段来这里。本来是动物园的饲养员去喂，如果去买小鱼喂海豚，买这样一包两元钱的成本，动物园一天也不花多少的钱。而现在他们把两元钱买来的小鱼卖给想喂动物的小朋友10元钱，本来是你扔进去，现在他扔进去你赚了8元钱，得到了你想要的东西。这是在发达国家的做法，我的女儿也是这样做的。有的小朋友一定愿意去喂动物，一定要给予他这样的机会。他喂了之后海豚还可以摸摸他的脑袋。动物园不但不赔本还赚钱，否则的话，老虎一天吃多少肉要花多少的钱啊，你喂是你花钱，你让游客喂的话他花钱。所以，我们要换位思考问题。 　　再举个例子，北京为什么堵车，这是一个很多年都回答不了的问题。有人说车多，有人说公交车少，直到今天也没有解决这个话题，为什么？因为我们喜欢摸着石头过河。这是很多人的思维方式，当你遇到问题的时候，而是自己苦苦思索。为什么发达国家汽车密度比北京高很多的城市，不像北京那么堵车？原因是什么？就是思维方式不同。 　　我用大树举例，英文里面Root cause，中文叫寻找根本解，解决问题的思路是治标而不是治本。解决北京交通的问题，人们为什么要用车来出行。在座的有开车的，即使公交再发达，即使公交再不要钱你也不会这样去坐，就像到处都有挂钟一样，你还得戴一块儿手表，因为这不是原始的职能。车是权势的象征，是生活方式的转变。如果是公交发达、地铁发达，对中产阶级以上的家庭来说不会乘坐，哪怕是免费的。 　　第二要问人们为什么要出行，无非是上学、上班、办事，上医院等等。你就要看，现在北京的医院都在哪里？所有的好医院都在四环以内，所有的好学校都在三环以内。结果，形成了一种单向的车流，到早晨上班的时候大家都往这里跑。另外我们喜欢热闹，有了CBD中央商务区、中关村，更形成了几个高度密集的车流。 　　国外是怎么做的？国外的很多方法都很简单，他是一个社区一个社区。他们的社区其实跟我们像一个村一个镇一样，在这个地方95%的需求都可以满足，5分钟之内的车程，他在每个城市都是小型化的。这个城市有沃尔玛、各种各样的超市和电影院，任何的需求在这个地方都能满足，为什么要跑呢？没有理由。只有大型的会展中心、大型的体育场一个大城市只有一个，这毕竟是要靠很大规模来支撑。 　　中国的黄金周一样，都是大循环不是小循环。北京的两会也是这样，北京人都知道一旦开两会一定会堵车。如果以后两会在这里开，北京会堵车吗？不会堵车，这是在六环之后了，所有的代表都住在这个地方，省掉了多少的交通费、会务费，让大家安稳地过日子。所以，国外的会展中心是靠高速公路，体育中心也是高速公路。当然不能像九华山庄这么窄的路。所以，不要看表面的现象，而是要找根本的原因，只有找到了根本的原因了，才能解决问题。 　　再看例子，北京的街头有很多志愿者维持秩序，让骑车的人不要过线，每个路口都有，我们动用了大量的人力、物力，但是效果也不好，这些人一天到晚累得够呛。但是几年前在杭州出现了以人为本的做法，每个自行车停车的地方修了小棚子，冬天吹不到，雨也淋不到，这个时候人们不会往外跑，为了自己的利益不愿意过线。我相信每个人为自己的利益去着急，所谓的以人为本是以利益驱动的方法去解决很多人的问题。如果老想强制他、禁止他，老说服他、教育他不管用。最管用的方法是你做一件事让他愿意这么做，因为这样做对他是有好处的就做了。 　　所以，我去浙江很多地方看，人们到那个地方都不出去，都躲在棚子里面日晒不到，雨淋不到，这就是解决问题的思路。这就要求我们跳出舍本求末的思维误区，把这些精力、财力用在打造狼性团队上，拿出1/10的钱去做你的产品创新，能让你的产品征服消费者。让消费者具备一个非买不可的理由，就像iPhone一样，你听说过苹果有狼性的团队吗？你听说过哪家跨国公司是靠狼性团队打下来的天下？没有一个，这就是我们喜欢摸着石头过河的思维。一旦你遇到了问题，你得冷静想想为什么竞争这么激烈。 　　我想一旦你理解了小众化的时代，接下来的话题是怎么样把握？惟有创新，用一个好的产品去征服消费者。这个时候我们靠的不是冲锋陷阵而是运筹帷幄。靠着堵机枪眼的时代已经过去了，再勇敢不怕牺牲没有用了，时代变了。所以，这样的时候，就要用现代的市场营销体系去开发有独到价值的产品，可能很多人也看过也讲过，一个产品从定义到样品到雏形再到上市前的准备，这是有完整的科学流程的。如果你一旦学会了标准化的动作，你就可以打造一个能够出产创新产品的流水线。 　　一个企业偶尔蹦出一个好产品并不难，关键是你可以10年、20年、30年、50年始终能够打造流水线，能够源源不断地出产创新的产品。这才是真本事，这也是市场营销的首要任务。市场营销不是去做宣传，不是去做广告，不是跟客户搞关系。市场营销最重要的工作是做产品和创新，只有到这一步中国企业中国品牌才能在世界上立足。中国制造不值得我们自豪，世界工厂也不值得我们自豪，只有当中国品牌正视世界的时候，走到哪里都是中国的品牌才值得我们自豪。而这一点从哪里开始？就从实现产品的创新开始。 　　你会说了我们没有技术，没有钱。对，在现阶段我们不能搞核心技术的研究，就像电脑一样要搞芯片要搞操作系统，这没有关系，只要你有了这样的思路，我们可以从外延产品下功夫，以小扩大。仅仅是别人的技术，当你完成了产品的概念，一定可以做差异化。我去创维讲课就讲了这个观点，这是中国彩电业从来没有人思考的问题。中国品牌的电视机价格上为什么卖不过合资的品牌。而消费者在用中国品牌彩电的时候，你知道最大的不满是什么吗？包括我自己在内，最大的不满来自于电视机旁边的遥控器，因为遥控器就像我拿着一样是一天到晚在用的东西，电视机一开就不动了，一天到晚就是遥控器。但是国内的电视机遥控器用不了多久上面的字都掉了，因为我们的成本不超过10元钱。而合资的品牌和外资的成本，遥控器的成本大概是30元来做，但是遥控器的品质比10元钱以下的好了好几倍。即使你的显示屏是各种各样的，就因为显示屏不同，就可以多卖几百元钱，这是我们的彩电企业从来没有想过，这是日本人做企业的基本原则。 　　日本汽车打遍天下是这三个原则，又想好又想便宜不可能。所以，理解了这个什么是完整的产品，什么是客户体验。如果我们的企业能把遥控器做好了，就会跟消费者讲。你看评价一个产品的好坏，摸摸试试，感受一下，凭着遥控器好不好就知道。因为没有人打开电视机去看里面的电路板。当你理解了营销的思维，就可以花小钱办大事，靠广告、靠忽悠那不是本事，烧钱谁不会。 　　我们看看苹果的产品是怎么做体验的，苹果做什么东西都跟别人不一样。我曾经是苹果的市场总监，我对苹果的感情也是特别深，因为苹果的特点是与众不同。苹果之所以在中国开始起来，因为在10几年之前是美国非常红的产品，直到今天中国才火起来。因为中国有了中产阶级，因为中国有了80后，而这两个群体都是喜欢有独到价值的，有品位的差异化的产品，因此苹果的时代才到来了。 　　送给大家一句话，这是苹果的基因：做跟别人一样的产品那是一种耻辱。在苹果的每个设计师面前都有这样的一句话。所以，当我给我的客户做咨询的时候，我建议老总在每个研发设计部门挂上这样的横幅，做跟别人一样的产品那是一种耻辱，如果你的企业也挂这样横幅的话，过不了三年五年你会成为行业里面有创新精神的企业。不是做不到，而是没有很多人去这样想。 　　苹果的创始人乔布斯有这样的几句话跟大家分享，有一次他讲话的时候讲到了一个概念。他说过去我一直以为一个好的员工可以一个顶俩，现在我发现错了。我打出来你们看得见，当时讲的时候没有字幕。别人奇怪为什么错了？他现在才发现，一个好的员工可以一个顶50个，他们对人才的价值，我们觉得社会的分层还不愿意正视，人才的价值还不愿意正视。你肯不肯花100万请一个普通的设计师，你现在的设计师1、2万元钱，而他来了会让你整个的产品有个革命性的改变。如果你不肯，你的产品就是大众化的产品。 　　另外，创新不是资金的问题，不是技术的问题，而是人的问题。因为创新是非常简单的一件事情，绝对不像你们想象得那么复杂。不用技术，不用资金，只要你转变了思想，你就会创新。 　　看看德青源的鸡蛋，过去的鸡蛋是两三元钱一斤，而它出来之后六、七元钱一斤，而这个产品很快占据了中产阶级的市场。大家知道一个制造业的企业要想把产品推向超市，要付什么费用？进店费？你要想进我的超市先给我10万元钱的进店费，而这个品牌从来不给进店费？为什么？因为我有独到的价值，不是我求着你，我们两个是公平交易。所以我不可能给你进店费，你要的话我不来，我就找别人。这就是一种力量的博弈，他能做到这一点有很多的优势，因为有很多与众不同之处。这个企业我也参观过，还住了一晚上，参观了整个加工的流程。　　 　　消费者为什么愿意付出更高的价值去买各种各样的产品，像云南白药的牙膏、iPhone这样的产品，就是因为它给消费者带来了独到的价值体验。最大的体验是人机界面，我会感觉到跟你的想法很接近，很多苹果玩的时候是客户的体验，早就到了体验经济。 　　七年前我在惠普的时候，就用体验经济设计了很多的东西。你去中国惠普参观，参观的路线很多地方是当年的框架，可能内容有所转变，因为我们当时是按照体验式的方法来设计的。 　　希望大家能够尽快地实现这种转变，就是从大众化的思维转向小众化的思维。一定要正视社会的分层现象。这个社会有温饱型的，也有中产阶级，也有富裕人士。所以，一定要树立为部分人服务的理念，这是市场营销的核心所在。你不能做一个产品满足所有人的需要，一定要清晰地定位你是服务于哪批人的，如果是服务于温饱型的消费者，要上规模、降成本，物美价廉。如果是服务于中产阶级要有独到的价值，如果要服务富裕人士要在面子上下功夫，就像LV的包，保时捷的车，更多的是满足人们的一种虚荣心，如果你的产品能够给消费者带来这一点。你一元钱的成本可以卖到100元钱。到那个时候不是来以成本计价。 　　所以，中国的销售模式，我觉得也是到了一个非改不可的地步了。过去很多的企业都是乞求型的销售。好听的说叫关系营销，我跟客户的关系特别铁，我们是哥们儿，整天吃喝玩乐，这些都靠不住。因为在商场没有永恒的朋友，只有永恒的利益。如果你的竞争对手比你多花两倍、三倍的钱去跟客户搞关系，很快关系就成了他的了，这是非常现实的。什么情况下客户不跑，你不断地提升销售人员的素质上走。跨国公司一进来，销售人员首先要进行培训，你站在客户的面前一定不能求客户，你跟客户是平等的，甚至你能成为客户领域的专家，告诉他怎么选。这个时候消费者会把你当做专家去咨询，而不是挑三嫌四。 　　当然最高境界是战略型的销售，当你去拜访一个客户的老总董事长或者是总裁的时候，不是找人帮帮忙见你，而是做好功课，了解这个董事长或者是总裁最头疼的三个问题是什么，然后带着答案去见他。但是，如果换一个时间，你的企业是否面临了这样几个问题，说你企业是否面临了这三个问题，对方一听你怎么知道。你想不想听听问题的答案。这个时候他会把你请进门谈谈。这就是非常简单的转变，这就是我们说的战略型的营销，站到对方最高管理者的角度去看问题，帮他解决他头疼的问题，或者是找到营销的三点。哪三点，痛点、痒点、兴奋点。所以，当你去面对客户的时候，一定要做好功课，找到三个点试试。 　　什么是优秀的销售人员，我们说优秀的销售人员是把在用户看来不如竞争对手的产品，以高于竞争对手的价格卖给客户，而客户感激你。做得到吗？一定可以做到，因为卖产品永无可能，卖思想就非常轻松地可以做到了。这就要求我们要做一些转变。 　　我的一个客户在全国范围内有两千多号销售人员，当我做访谈的时候发现，所有爬上来的经理不管是主任也好都有这样的感觉，有这样的感觉，我能做到今天是我个人拼搏的结果，九死一生，同波来的人都死掉了，我自己活了，靠着自己的才智打拼天下。他没有感恩的心理，说我能活到今天是我自己的本事。这样的团队哪怕狼性再强都是非常可怕的。 　　所以，我就给他们提建议，让每个刚刚入职的人在这家公司能学到东西，他的一招一式都是公司教给他的，他会对这家公司有感恩的心理。就像我对惠普永远有感恩的心理一样，因为我的本领是惠普教给我的，不管是演讲、谈判，不管是如何给员工做辅导，所有的一切都是公司教给我的，是手把手教的。 　　我们刚才说了只有卖思想你才能赢得客户的忠诚。因为他接受了你的思想，就等于接受了你这个人，以及你这个品牌背后的理念。 　　什么是卖思想，就是告诉消费者当你选择这类产品的时候什么最重要。如果你买汽车的时候你怎么选择，奔驰告诉你身份和地位最重要，宝马会告诉你车开得过瘾最重要，沃尔沃会告诉你安全最重要。所以，我们的产品如果又便宜又合用那是多余的。 　　说到这里希望大家又做一个转变，在商品经济的时代，很多企业谈军事化的管理，中国很多的企业家或多或少是有军队当兵的背景，在那个时候这样做是对的。但是，当你从中国制造转向中国创造，从大众化市场转向小众化市场，从商品经济走向产品经济的时候，这个市场发生了转变。过去靠一个老板的聪明才智，但是到了产品经济你需要的是有充分的授权，有主动性、积极性的这样一批员工。这个时候你必须从军事化的管理走向人事化的管理，因为这个时候是组织至上。如果有兴趣的话，大家可以看看这本书，上面有应该是全世界最优秀的人性化管理和典范。 　　销售人员不是只给公司拿订单的，不是以这个为论英雄的依据，销售人员是综合考核的，比如说成本控制，比如说销售预测的精度，比如说新市场新业务的开发比例，比如说客户的满意度。有的销售人员到了市场变成了六亲不认的喇嘛，只知道拿订单，那样的结果企业是高成长期的企业，但是用不了几年这家企业一定会出问题，因为你养了狼，出问题是早晚的事情。只有综合的让销售人员知道我对公司的业务不仅仅是本身的。 　　人性化管理不是你好我好大家好，这是对人性化管理的歪曲。所谓人性化的管理是在设计制度的时候一定要人性化，能够体现利益驱动。你不是为我而干，既不是为老板，也不是为企业，而是为自己。一个好的企业是把员工的个人利益和企业利益挂钩，一个好的企业公民是把企业利益和国家利益挂钩，这很简单，一切都是利益驱动，因为利益驱动是市场的本质。 　　我拿出一个方面讲讲什么是严格的规章制度。现在很多跨国公司有销售漏斗，是销售人员联系所有人员的信息都放在不同的漏斗里面，有不同的层次。刚刚见面是最上面，完成的任务多了，接触得多了，一直往下走，下面出来就是订单。我们设计这样的系统靠的是自觉，直到今天很多中国的规章制度假定我们都是道德人，都是高尚的。但是市场经济不是这样玩的，市场经济假定每个人都是经济人，每个人都是为了个人利益最大化而活在世界上，这是天经地义的，这是合理合法的。但是，我们要基于这样的本质，这就是以人为本的核心，去设计一套系统，让每个人在主观为自己的时候，能够客观为别人。三鹿事件就是违背了这样的原则，主观为自己，客观伤害了消费者这就死掉了。你可以个人利益最大化，但是绝对不能伤害别人，不能伤害客户、同事和公司。这才是我们说的人性化的管理。 　　关于销售漏斗简单地说一下，漏斗有两种形状，一个是上下差不多粗这是好样的，潜在客户率转化非常高。如果这个漏斗很尖，这意味着很多的客户我跟他联系之后最后又跑了。所以，漏斗的形状就决定了销售人员的素质和他未来的业绩。 　　销售漏斗有很多作用，时间的关系不多讲了，它可以轻松地判断我们这个月下个月可以做多少的生意，作为老板每个月不用担心这个完得成任务还是完不成任务，这是方便做出更准确的销售预测，是衡量每个销售工作的不同的标准。 　　这是在工作的阶段，什么时候可以放在第一个阶段呢？回答了问题可以放在第一层。如果你的工作又做完了，可以往下走，这些工作都做完了往下走到第三层。如果这些工作都做完了就放在第四层，这些都是非常规范的一套制度。而且已经在跨国公司里运作了几十年，用实践证明了它行之有效。 　　谈到团队建设我再讲一个概念，如何让企业的团队建设兼顾效率与稳定，很多企业出问题是效率优先。在创业期没有问题，但是一旦过了创业期就不能只顾效率不顾稳定。怎么样让团队稳定？跨国公司普遍采用的是矩阵式，销售几大区，华北区、华南区没有问题，市场部是按照产品来划分。在每个交叉点上信息是两方面的人员同时掌握，一旦销售人员离职，市场人员可以马上充电，一旦市场人员离职，我销售人员可以马上充电，确保很多市场的信息不会因此而失去。你的商务部、技术服务部支撑了一张网，从而形成了一种稳定的结构。 　　很多公司的销售人员在公司里面都是比较牛的，说我是给公司赚钱的，其实公司里面每个部门都是重要的，销售人员不能这么想，像我们不能说眼睛重要还是鼻子重要，心重要还是肝重要，哪个不重要拿掉行不行？不行。所以，每个部门都对其他部门有义务，销售人员对市场部有几条义务。同样，销售人员对商务部也有这样几条义务，如果这些义务他不尽会有什么结果？另外两个部门对他的考评有决策权，这里面占的比重不大。当他有了考评的权利，就知道销售人员不会不尽这样的义务了，过去凭自觉没有用，我想做就做，做是帮你的忙。当你用利益驱动的话，我不给你做我自己的奖金少拿了，这个时候他就得好好做。 　　我们说之所以中国市场上的竞争越来越激烈，都是推销惹得祸，我已经讲过很多次了。每个企业都需要尽快地转变这种经营模式，从推销走向营销。也就是说要建立一支能征惯战市场营销团队，在销售之外有这样的市场营销团队作为你的参保部队和特种部队，只有这样的话，企业的发展才能健康。否则的话不管你赚多少钱，你只是经营得好，但未必健康。市场部有四个大的职能，包括出谋划策当参谋部，包括帮助销售人员如何更好地销售，精准案例、成功案例等等，要给销售人员提供弹药。当然还有空军部队提供各种各样的资源，广告、公关、宣传，使我们的信息能够更快地送达到目标客户的手里。 　　不知道多少人看过《大国崛起》，如果你没有看过，我建议你们回去看，为什么？一个做市场营销的人一定要学会抬头看路，因为那个电视片上预示了很多中国将要做的事情。你们要有这种职业的敏感，很多事情在中央文件里面不可以写的，在很多政府工作报告也不可以写的。但是，在这个电视片里面讲了很多中国将要做的很多事情。 　　其中有一个对我印象非常深的，就是当年俄国的沙皇。作为一个学徒工跑到西欧去学习，已经是沙皇了，就跟中国的皇上一样，不是微湖私访是真的去学习，就像日本向强者学习，哪怕你曾经欺负过他，我也向你学习。 　　我觉得我们消化吸收西方理论的时候一定要记住市场经济不是中国发明的，工业革命也不是从中国开始的，所以我们要以谦卑的心态去学习，学习的目的是超越。我们要了解、抄袭、掌握、创新、超越。所以，我最希望看到是我们在这个世界上掌握主动权、定价权，我们作为卖方没有定价权，作为买方还是没有定价权。这就是问题的所在。 　　所以，我们要有这样谦卑的心态，我是非常认同，或者是非常赞赏。当年邓小平说的一定要韬光养晦，如果你在跨国公司做过10年就会知道他那一套博大精深的管理体系。如果在外面看也不会了解他是怎么样把一环一环严密地套在一起，掌握这套东西并不复杂，只要你有这样心态。周围都有亲戚朋友可以拿过来学，当年万科就是这样，为什么万科成了中国房地产的领头羊。在10年前他开始系统地引进跨国公司的管理制度、人力资源体系都是跟惠普抄的，把惠普的管理系统拿来，80%拿来20%是自己的，早在10年前他做了很多企业做不了的事情，而他今天非常舒服的成为了市场的龙头老大。 　　我想未来属于在座的各位，属于大众，这毫无疑问，未来属于中国，这也毫无疑问。因为二十一世纪注定了是中国人的世界。我们怎么样加快进程，能够少付学费，少付代价。我最后给大家一些建议。 　　第一要有当学生的心态，我们每个人都是以学生的心态在某个领域成为专家，但是剩下的99%我们要虚心求教。中国的老话读万卷书不如行万里路，当你们遇到问题的时候，你们要想想这方面的闲人是什么，找对人问对话你的问题就解决了。一个人、一个企业聪明与否，不是看他会不会算算术题、知识竞赛，这是小聪明。真正的大智慧是你看多远，因为你看得越远，你准备的时间就越充分。所以，我相信未来是属于有远见的人，未来是属于做好准备的那些人。 　　因为时间的关系我今天就讲这么多，如果大家有兴趣的话，可以去外面看我的一些书和光盘。 　　最后再说一个小消息，我带了10个光盘，跨国公司如何培养职业经理人的，今天献给大家，中间有时间的时候来抽奖，送给大家。只有10个幸运者会得到这套盘。