【课程目标】： “企业即人”。如何选择、合理使用、充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位高层管理人员。 本课程的目的在于就在于探讨人力资源管理的目的——尊重人性、尊重每一个人的文化背景和信仰，了解民族特性和民族的传统文化，并在这个基础上采取、“引导”、“疏通”、“剔除”、“破”“立”等手段，发扬优点，保持特点、剔除弱点、破除缺点、树立亮点来充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应，让企业组成一支强强合作的优秀队伍。 课程从“选、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。并试图分析在人才的选择、使用和稳定的工作出现的“似是而非”的问题。 欢迎随时联系我13316122888。 …… 【课程大纲】： 第一章、如何选人 第一节、从《三国演义》说起中国传统文化的“人才观” 绝顶高手是隐匿在茫茫的人海中的，非请不能动的； 所有的高手从出山的第一天起就已经是“绝顶高手 人才的内部选拔在老祖宗的时候就不被重视 高级技能是不能轻易传授的 想留住人才有两种方式——留人不留心之策：留心不留人之策： 第二节、选人除了招聘之外，还有一个最基本的立足点——内部人才的选拔，不应忽视 人才的选拔是一种有效的激励方式。 人才的选拔是“留人”的一种方式。 人才的选拔是能够为企业的员工“职业生涯”的规划留出足够的“空间”。 人才的选拔是企业树立“公平、公正、公开”的人力资源管理文化的有效方式和途径。 第三节、人才的测评与人才的提拔！ 首先要知道的是，应对考试和测评是中国人一种基本技能——再懦弱的中国人也不会怕两样东西：考试和开会。 其次“道不同，不相与谋”——选拔的人，首先要考虑的是企业的战略。“安邦定国之志，经天纬地之才”适合到中南海工作，而不是你的公司。人员志不在此，不可强加。 再则：所谓：“中学为体，西学为用”。中国人相信“伯乐”，西方人相信工具。除了要求我们的领 导有“识人之能”我们还要掌握一些基本的人才测评的方式 “求全”是一种偏离正道的选拔方式——为什么要有科学的人才测评？ “素质”是个流行词——人才测评测的维度：知识技能、工作能力、心理素质 【案例：冰山素质模型的应用】 如何通过测评发展员工能力——测评是一种工具，不是算命，不是帖标签，而是我们识别人的一个基本手段，许多的人力资源从业人员有些心态非常不好，有些工具是为了区分谁是“苹果”谁是“西瓜”，而不是去区分谁是“好苹果”，谁是“烂苹果”。区分苹果和西瓜，是让人知道在什么季节食用，而不是分出优劣！ 第四节、人员的提拔 提拔与企业战略（上司）保持高度一致的员工 —— “忠臣”与“奴才”仅仅只有一线之隔！ “宽容的仁德之心”在人才的选拔上是不能适应的——刘备尚且“煽阴风，点鬼火”的把吕布干掉， 何况是人力资源部门。 人员的晋升不能用道德规范来约束，而应该用职场的“游戏规则”来规范。——一个不懂得游戏规则的人，不可能把游戏玩好！ 第五节、人才招聘技巧。 “天时、地利、人和”三者都很重要。—— 选人时首先要分析所在行业的环境，即行业在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，“庙小不容大菩萨”，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 。 第二章、如何育人 第一节 中国企业人才培育之“怪现象” 人才是必须自己“茁壮成长”的—— 我们的经典教科书《三国演义》中所有的人才，都是一出山“参加工作”就具有非凡的本领！从来没有看见过慢慢自己培养的人才——“姜维算是一个”但可惜的是和 “诸葛亮”比较就天差地别了。 “培训”是人力资源部门的事情——练兵是一件辛苦的事情，所以练兵往往是某一部门的事情。但是我们忽视了一个问题，练兵人就是统兵之人！自己的兵由自己带是一个常识。 “培训”是“为他人做嫁衣衫”——我们都知道为什么外资企业的“培训”作为一块金字招牌能够深深的吸引一流的人才，但是我们却往往怀疑自己培训是否“为他人做嫁衣衫”这是个矛盾。 “部属的能力低下，不堪培训”——不要说自己的部下能力不行，素质不高，比你高的应该是你的上司。自古只有没用的先生，没有无用的学生。孔夫子的“有教无类”怎么就忘记了呢？ 红军战士的能力高？照样跟着毛泽东打江山，中国农民的素质高？还得跟着邓小平建设新农村不是？ 所以说：关键看领导 第二节 培训是随时随地的、培训的内容是丰富多彩的 培训不一定要老师上课才是培训 见到错误就要当场批评，但是批评完后一定要——“教育”随时都可以教育 除了上课，教育不要长篇大论——“十年树木，百年树人”的道理大家一说就会，一做就忘 教育不是一个马上见成效的“政绩工程”，而是一个“千秋万代”的“基业工程”，百年基业啊！ 教育的内容绝对不能限制在某范围——什么叫素质？素质是一个综合的评定标准！ 第三章、如何用人 第一节 “用人不疑，疑人不用”的历史悬案 一个让企业神经衰弱的问题——“授权” 如何高效率的授权 授权的制度保障——中国人是一个对“制度”极度缺乏信任感的民族，这是民族的特性。这种信任的缺失，是授权的最主要的障碍。 授权与“收权”——中国采用“探察地雷”的方式来获取权利，是这种矛盾出现的根源。 高效的授权应具备的几个基本特征。 第二节 把人用对 李白是个很不错的人力资源部门经理，就是因为他的一句千古绝唱 ——“天生我才必有用” 每个人要用对，要了解并尊重个人的差异 —— 要猪八戒去挑行李，沙和尚去降魔除妖，要孙悟空去化缘是要乱套的： 人才的几种基本类型和适应的工作性质 考虑员工各个时期的差异 不要说人的素质不高——红军的素质不比谁高； 不要说人不听指挥 —— 孙悟空最后也成为“斗战胜佛”； 不要说人恃才傲物 —— 诸葛亮尚且能出山“鞠躬尽瘁”。 第三节 把人用好 “士为知己者死，女为悦己者容”——心要用心换 尊重是真心的和细致的——中国人的“面子文化” 空间是要充足的——“海阔凭鱼跃，天高任鸟非”；我们要深刻的了解中国人最求的至高的生活境界。 工作是要有挑战的——从刘备轻看“凤雏”先生说起，中国人矛盾统一 人的岗位应该是动态的——“树挪死，人挪活”就是这个道理。应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。 第四节 中层管理干部的“使用” 中层管理干部是中国管理链条中的薄弱环节 大多数的中层管理干部技能非常优秀，但是管理技能缺失 一支队伍设立中层“长官”是为了让一支队伍成长起来，而不是让一个人成长起来 将“位子”作为对一个人工作“技能”优秀的奖赏是个天大的笑话，一个木匠的水平很高，应该获得的奖励是“鲁班奖”，而不是木工组组长的“位子”！ 兵带不好，怪兵无能、不听指挥、没有水平，是中国“官本位”思想的毒瘤。 如何评估现有经理的技能和潜力——“不教而诛”的上司应该被他的上司“枪毙” 第五节 加强考核评价 考核评价是个双刃剑 “民不患贫，而患不均” 考核评价应该与企业的战略相结合 【案例：如何应用平衡计分卡将企业战略落实到实处】 将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。 【案例：不同类型企业的薪酬激励模型】 第四章如何留人 第一节 攻心为上，每个企业应该有自己的“诛心”策略 “诛心”就是让人“死心塌地” “收买人心”是上上之策 “见人说人话，见鬼说鬼话”是一种管理策略——用书面语言可以说成“差异化管理” “以德服人”与“君子晓以义，小人晓以利”——老祖宗的文化精髓 收买人心是为了企业的战略服务的 收买人心成立“小团体”， 但小团体有底线 第二节 世界上最伟大的力量是“文化” 从华为的“狼性文化”看文化的力量 企业文化的建立是一个系统的工程 习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径 第三节世界上最现实的是利益 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。 如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。 薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业， 企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。 第四节 最缺少的是“感情” 得人心者得天下 这是一个“感情缺位”的社会 团队是有温暖的 这是一个回报率非常高的“投资项目”——从“ 感情骗子屡屡得手”的报道说开去。 第五节 “入眼、入脑、入心、入手”是企业文化落地的杀手锏 用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正起到作用。 所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业； 关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。