力盛公司企业管理变革纪实（一）非常高兴事隔三年后再次来到力盛公司，目睹力盛公司这三年来在现场管理的进步以及整体团队素质的提高，让项目组更加看到了企业未来的前景；通过二至三天对力盛公司系统的诊断，包括一对一访谈、问卷调查、现场走访及对文件资料的调阅，我们感受到了力盛公司的许多优点，如力盛人对张董的敬畏之情、良好的企业氛围、优质的客户资源、一流硬件条件以及良好的业界口碑；同时也更多地发现力盛存在的不足，为便于双方达成共识，现将项目组一些观点与思路汇报如下：一、企业存在的问题： 1、企业内各自为政，各行其是，缺乏统一。企业缺乏统筹协调，没有统一、规范的工作流程和标准，这是大部分干部的看法，类似的看法还有公司的本位主义、分权太多且过于分散，缺乏监控等，这些都是企业当前反映比较突出的问题。这些表象上的问题揭示了一个根本，在事方面是缺乏统一的标准和流程，在人方面是企业高层尚未统筹抓起各部门的工作，协调各部门工作进度，统一公司工作标准和流程（李总因为刚上任，事情繁忙很多工作尚未来得及展开），各个部门是在接订单、处理订单的过程中，被动地展开工作，各个部门虽也会自行制定一些标准和流程，但部门与部门间的制度、标准和流程缺乏衔接和统一，而且很多制度、标准是做给外面看的，制度虽多，自己能用的很少，而没有人来对各部门制度、标准、流程进行有效的协调统一； 2、组织架构及岗位职责不清晰。当前公司没有一个真正成文的组织架构（体系手册太简单，而且功能短缺），组织架构功能定位不清晰、不齐全，如企业计划信息、物流信息枢纽，包括管理中的“孤岛”（前台、门卫、宿舍、食堂隶属哪个部门管不清晰），大部分岗位均有职责，但是职责大都只有3到4条，非常简单，让人感觉似是而非，就像质量部经理职责只需一条：建立、维护质量管理体系，这里看起来就已经涵盖了质量部门所有的管理内容，包括客诉处理、不良处理、标准流程制定、质量意识培训等，说白了，这是一种投机取巧的做法，没有对岗位职责真正重视起来； 3、缺乏检查和监督。工作布置下去、新的制度下来，缺乏检查和监督，导致流于形式，有一句话说得好：员工只做上级检查的事。所以没有检查和监督，企业就不可能有很好的执行力； 4、工作结果与收入没有挂钩。干好干坏、干多干少对个人的收入影响不大，且没有评定的标准，导致下面对利益分配方面产生抱怨，这主要体现在结果不易量化的职能部门； 二、针对上述存在的问题，项目建议解决思路如下：（一）从组织架构上进行调整，从功能上进行定位。 1、成立独立的计划和物控部门，对所有销售订单进行统一管理安排。按照轻重缓急顺序安排生产，使销售部门对内统一窗口归属计划物控部，避免各销售人员直接指挥生产现象的再次发生。计划部门同时协调设备、生产、品管、技术等部门的共同运作。物控对仓库各项库存的数据准确性进行监督，合理控制库存量，并针对每个订单下达合理的订购数量指令予采购部门，避免重复采购及保证合理的采购数量。同时监督采购部的到料准交状况。帮助生产计划人员解决供应链的问题。 以上调整是基于当前生产计划与物料供应、技术资料、车间进度等方面脱节进行的，是对企业信息流的整合； 2、成立独立的采购部，对所有采购物料进行统一的归口管理。 3、成立独立的仓储部，对收、发料，退料进行统一管理。监督供应商来料规格及数量的准确性。对库存物料的保管进行统一管理，避免目前库存物料因管理不善造成的巨大损失。 4、 对质量部职能进行梳理，检讨是否需针对职能期望重新命名。受客观因素影响，目前质量部主要工作尚停留在对品质的检验阶段。真正品质优良的产品是通过合理的设计，严格的制造工艺来保证的。质量部门的工作职能是否需要从品质检验向品质管控到最终的品质保证预防转变。以上企业可根据自身状况逐步调整；（二）明确岗位职责，界定各部门工作范围。项目组通过与各部门负责人进行多次沟通，初步形成了〈各部门负责人的岗位职责〉，其中包括考核指标、代理人的确定、岗位任职基本要求等，为后期工作开展打下了一个基础。同时也希望企业能组织各部门负责人反复学习讨论岗位职责，加深对各自岗位工作职责范围的认识；避免工作职责不清，相互扯皮；确定目作目标及考核指标，部门间相互监督、互相考核。三、加强对各部门工作统筹、协调、检查与评估各部门 明确了每个部门的工作，每个岗位应该做什么，紧接着就是要有人来统筹、协调、指导、检查评估各部门工作开展情况，确保各部门步调一致、方向一致，这就是总经理要做的工作； 做为高层管理——总经理应关注的是如何最大限度地发挥大家的力量，所谓管理的智慧就在于如何整合大家的智慧，用好每个人，群策群力共同搞好企业，因为个人的智慧、知识、技能是有限的，把每个人好的思想整合一起为自己所用，个人的能量可以得到无限的放大；而要做到这些，适当的会议是必要的，为此，项目组制定了〈会议管理制度〉。有一句话说得好：企业改革，宣传先行。会议除了发挥宣传窗口的作用外，还有以下的功能： 1、协调、布置各部门工作计划，确保步调一致； 2、检查评估各部门工作进度，及时发现和解决工作中存在的问题，不致让问题长久积压，形成晚期恶性肿瘤； 3、整合大家的智慧，通过观点的碰撞，产生新的思想灵感； 4、进行政策制度讨论和修订； 5、思想、理念传播； 6、让下属明白上司的期望，上司了解下属的困难所在，增进沟通和理解；四、领导文化。企业变革，首先是意识的改变，而意识的改变，又首先是领导意识的改变，为此项目组形成了〈总经理需关注事项〉、〈总经理需阅报表〉。以帮助企业领导能逐步转移工作重点，完成自身角色的转换。五、流程、标准修订统一。历来倡导走群众路线，即“从群众中来，到群众中去”，这条方针路线同样对企业具有很强的指导意义，即我们制定的任何标准、流程、制度都要广泛征求各部门意见，做到集思广益、群策群力，只有大家参与了，这些制度实施才有群众基础，同时在参与过程中，大家可以在讨论中厘清认识、消除误区、达成共识，同时又是一个制度学习的过程，使大家对制度有了一个更深认识，推行起来将理容易，将加大企业制度化管理推进的速度，所以建议公司多组织一些这样的讨论、学习的会议，统一公司各项标准、流程和制度，由人管人向制度管人过渡。六、绩效考核。绩效考核是在标准、流程、制度充分建立的基础上，逐步导入，此为后续工作。 以上是项目组的一些个人意见，仅供参考。 项目组：郭卿平、郭建军 2010-1-22