余明阳，中国最著名的策划人之一，他的职衔有联合国国际信息科学院院士、中国策划研究院院长、上海交通大学品牌战略研究所所长等等，给国内众多大型企业集团“号”过脉，做过策划。回味他的演讲，深入浅出，好听又直中要害，老板们听的时候，想必是要一边频频点头，一边额头冒汗的。 　　多元化的故事　品牌的陷阱 　　余明阳对中国的企业竞争有这样的概括：上世纪80年代是杂牌与杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，21世纪初是名牌与名牌的遭遇战。21世纪中国企业要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是从中国制造走向中国创造，而中国创造的标志就是品牌。 　　2006年全球最好的100个品牌，美国占了51个，欧洲38个，日本8个，韩国3个，中国品牌依然榜上无名。大量中国企业，消耗了资源、破坏了环境，挣一点可怜的保姆费，养的是人家的孩子。国家是在这样的背景下提出了自主品牌战略。中国的许多企业家习惯“三拍主义”：拍脑门决策，拍胸脯保证，发现不对拍屁股走人，这种现象导致企业是江山代有才人出，各领风骚二三年，品牌很难积累。 　　企业家一定要明白三句话：我在哪里（目前状态），我想去哪里（愿景），我怎么去（路径）。余明阳总结了中国企业普遍最容易犯的错误，第一个就是盲目的多元化。多元化的原因有两种情况，一种是赚钱太容易，一种是赚钱太不容易。 　　赚钱容易，老想着肥水不流外人田。譬如一家企业，一年销售收入几亿元，包装材料费用4000万元，让别人赚，心里不平衡，自己开个印刷厂；广告费用3000万，自己开个广告公司；招待费500万，自己开个饭店。这种多元化99%不好。你的主业有核心竞争力，副业根本没有核心竞争力，主业是巨人，副业是侏儒，巨人和侏儒的结合，后代健康不到哪里去。表面看来肥水不流外人田，实际上所有的副业都是寄生型产业，很多中国企业就是这么垮的。所以，做生意算自己的账，不要算别人的账，别人赚多少都和你无关。明白我该干什么，与战略不符的事坚决不做，企业要有这种境界。 　　赚钱不容易为什么也会导致多元化？因为老板老想着找个赚钱容易的事做。不要抱怨所在的行业微利，因为微利，没有人眼红，你才能安安稳稳地生存下来，暴利必然导致过度竞争。余明阳又用两个猎人和两个海盗的故事来打比方。两个猎人去打猎，甲说万一碰到熊怎么办？乙说跑呗。甲又说跑得过熊吗？乙说我跑得过你就行了。这个故事讲的是一招鲜吃遍天。这方面最明白的是格兰仕的梁庆德，把微波炉做得成本越来越低，价格越来越便宜，低到别人不敢做微波炉，所以格兰仕生产世界上78%的微波炉，借助低成本变成了高门槛。 　　多元化也不是不能做，但前提是每个元都是专一的，离开总部都能生存。GE也多元化，它每年都要盘点，哪个产业如果进不了全球前三位，就卖了。 　　策划的故事　点子不是拍脑袋 　　“策划”一词，曾经红极一时，无中生有搞出点轰动制造点绯闻，随便找个流行而空洞的概念进行“包装”，这实在是曲解了策划的内涵。好的策划，是在对企业素质和市场大势深刻把握上形成的。 　　余明阳一再向老板们宣讲不要盲目多元化，其实他并不一概反对多元化，为江苏海澜集团的策划，就把这个以生产面料为主的毛纺厂送上了垂直整合的多元化道路。海澜集团前身是江阴市第三毛纺厂，简称“三毛集团”，以《三毛流浪记》的三毛头像作为产品形象，结果输了肖像权官司。余明阳出主意，三毛本身是个旧社会的苦孩子，不适合代言面料，而毛纺面料只有形成完整的产业链，才能获得更大发展。于是，三毛集团改名海澜，重新定位为集生产、产品加工和销售为一身的服装生产企业，目标是成为中国乃至全球最大的服装生产基地之一，同时大力发展金融业和地产业，形成“以服装产业链为龙头，以金融和地产为两翼”的综合型大企业。 　　另一个故事则是砍掉拖累主业的多元化。主要生产帘织布的金轮集团，在高速发展时期一口气收购了45家企业，其中竟然没有一个是与主业相关的，余明阳描述的那些盲目多元化的毛病全部应验了，才两年，金轮集团就亏损1.5亿元。余明阳说服企业老板，卖掉42个企业，丢掉枷锁，整顿企业运行秩序，管理走向正规化、规律化。仅一年的时间，金轮集团净赚了1.5亿元。