钱锦国/文

案例：

  某市政工程班组把临时的工程包给泥工班做，泥工正在用挖掘机作业，市政工程班组的施工员在泥工班不知情的情况下把挖掘机调走，转作它用，致使泥工班窝工。

  泥工班班长去找市政施工员和项目经理沟通时，项目经理和施工员认为自己是本工程的负责人，有权利调度挖掘机；而泥工班班长认为领导欺负人，因为找挖掘机的费用是泥工班出的，领导在抢夺自己的资源。此事的后果是泥工班与施工员对抗------“你认为哪边的活比较紧急，我们就不干，我们就不听你的安排”。

  项目经理知道后打电话给泥工班班长，约他马上到项目部来讨论协调此事，电话后5分钟，泥工班班长还没有到，于是项目经理又打电话给泥工班的承包人，电话打出去1分钟左右，泥工班班长就到了。项目经理就发火了------“我喊你，你不来，你的老板喊你才来”，泥工班班长也不示弱------“我在18楼指挥作业呢，过来要一定时间吧，你有什么理由批评我”。

  双方互不相让，拍桌子、打板凳，协调会不了了之。

问题：1.项目经理跟施工员有无不妥？怎样做会更合适？

           2.作为泥工班班长应该怎么做才能避免矛盾激化？

案例解析：

    一、问题分析。根据上述案例，本人认为产生问题的根源有如下几方面原因：

     1、项目经理缺乏下行沟通（即与下属沟通）的涵养和情绪调适能力，在遇到沟通冲突时试图以权威压制和情绪威慑解决问题，但事实上事与愿违。

     2、项目经理与施工员的管理风格偏硬，处理问题常常是基于自己的职权，而疏于关系、情感、协同等柔性技能，如无视泥工班的部门利益而擅自凭职权调用挖掘机设备就能体现这点。同时项目经理又过于注重维护自己的权威，他之所以会冲泥工班班长发火，是出于电话通知后泥工班班长未立即赶到而让他觉得自己的权威受到泥工班班长的藐视或挑战。

     3、项目经理与施工员缺乏工程管理的基本计划协调能力，由此导致与下属部门争夺设备资源的情况发生。

     4、泥工班班长缺乏上行沟通（即与上级领导沟通）的能力，在与上级领导沟通发生冲突的情况下，不寻找其他更好的沟通方法和路径，而是试图采取给上级领导制造麻烦的办法威胁上级领导，从而导致了沟通冲突的升级。而在项目经理发火的情况下，泥工班班长是出于自我保护的心理，采取了与项目经理对恃不让的态度，从而让协调会不了了之。

     5、出现上述问题的更深层次的原因可能是：企业的整体管理文化有问题。也许企业过于强调部门绩效，从而导致了部门竞争加剧，促使部门协同、跨部门沟通成为障碍；过于强调以工作业绩为导向，忽略了和谐、宽容、互谅的沟通文化建设和相互协作、互相支持的团队建设，甚至觉得工程建设行业从业人员本来文化层次就偏低，没必要搞那些高深的、务虚的管理和培训，从而导致管理者的管理素养不够，习惯了硬性管理，上下级之间喜欢抬高嗓门说话，动辄便以权威压制，而不顾对方的感受，各部门内沟通缺乏和谐的氛围。

     6、问题总结：尽管问题的产生是由如上述的诸多原因导致，但仅就本案问题发生的直接缘由来看，主要责任是在项目经理和施工员身上。从领导学的角度来看，有什么样的领导，就会有什么样的下属，领导者行为对下属有着非常强大的示范作用，正如案例中所描述的那样，有一个爱发火的项目经理，必然会有一个不甘示弱的泥工班班长。有一个爱耍权威的管理者，必然会有一个以自身职能相要挟的下级。

  二、问题解决。根据以上原因的分析，本人提出以下几方面的建议：

   1、项目经理及施工员要提升自己的工程施工计划管理能力，合理安排工程施工进度和设备资源的调配使用。一般应预设好挖掘机设备租用的备用方案，而不能等到自己急用时就征用下级单位的设备。即使在没有可调度的备用挖掘机的情况下，也应尽可能让自身的工程施工期与泥工班施工期错开，尽量避免出现设备使用冲突情况的发生。迫不得已要调用泥工班的挖掘机，也应当与泥工班负责人提前沟通，让其有心理准备，方便其提前计划、统筹安排，以腾出设备调用时间。即使腾不出设备调用时间，项目经理也不应利用自己的职权强行将设备调走，毕竟挖掘机租用费还是泥工班出的。

   2、项目经理应提升自身与下属沟通的技能。下行沟通的一个最大障碍就是没有那个心，即管理者没心情跟下属多废话，总是直接发号施令。如此作为必然会引发下属的反弹声浪，导致沟通冲突。下行沟通还有一个障碍便是上级只从自己的利益角度出发，不考虑下级的利益和心理感受，这同样会引发下级的巨大反感和抱怨。在本案例中，项目经理比较妥当的沟通方法应该这样：找泥工班承包人及班长说明自身工期是如何紧急的情况，争取他们的谅解；同时承诺在解决自身燃眉之急后将帮助泥工班多调一台挖掘机来，并派员支援泥工班，保证不耽搁泥工班的工期，以此取得泥工班承包人及班长的支持。

   3、项目经理要提升自身的领导素养。真正好的管理者在对下级部门实施领导的过程中，一定是靠发挥自身的影响力去达成下属的谅解，求得下属的认同、获得下属的支持，赢得下属的追随，并最终达到让下属心甘情愿、自动自发地完成组织目标的最高境界。因此，下属的自动自发也是检验一个管理者是否具有领导力的根本标准。一个差劲的管理者往往领导乏术，他们只知道一味地利用自己的职权来发号施令，利用自己的权威来逼迫下属屈服。如果在这种情况下，下属还愿意听从管理者安排，并不是出于心甘情愿的追随，而是出于害怕丢失工作而不得不听从安排。如果管理者只知道一味地基于自己的职权而对员工发号施令，那么企业里将会充满了压力和怨恨，在一定的情况下就会引发巨大的管理冲突或员工离职。在本案中，由于泥工班与项目经理之间还不是纯粹的领导与被领导关系，而是发包与承包关系，这样泥工班班长就更不可能像直接下属那样屈从于项目经理的高压之下，与之据理力争是理所当然的事情。鉴于此，项目经理应当接受领导力提升的培训，深刻领悟基于职权的管理只是领导力发展最原始的一步，更重要的是提升自己的素养，努力发展与员工的关系，获得员工的发自内心的认可与追随，让员工由不得不听从指挥变为心甘情愿地接受他的领导，同时提升培养下属的能力，让下属在他的领导下也能获得能力的成长和素养的提升。这才是从根本上解决管理冲突的上上之策。

   4、作为泥工班班长，在本案中的沟通表现也令人失望。尽管他的此种表现完全是由上级引起，但这并不意味着下级在受到上级压迫时就必须以对抗的方式回应上级。

   1)首先，班长不应该直接给上级定性这是“领导在欺负人，在抢夺自己的资源”，就算是上级真抱着欺负人的目的实施管理，作为下级最好也不要将此揭穿捅破，因为这样做无疑会直接将沟通的大门封住而无回旋的余地。作为一个领导者，在受到下级的直接反击时毫无疑问会选择坚持自己的决策不动摇，并且找出一万个理由来证明他是对的。事实上本案中的施工员对班长的怨愤就是不屑一顾的。

   2)其次，在初次沟通不成的情况下，班长又使出更被动的一招，即以“不听你的安排”相威胁，这无疑将双方的矛盾上升到不可调和的地步。任何一个试图威胁上级的下属无疑是“自寻死路”，本人也从未见过一个下属通过威胁上级而能够迫使上级改变的，即使是有，那也是上级的权宜之计，等事成之后一定会与下级“秋后算账”。在本案中，施工员并不理会班长的威胁，而是很轻松地就将矛盾上交到项目经理那里，在他看来，我治不了你，难道我的领导还治不了你?

   鉴于以上情况，班长与施工员的沟通，恰当的表现应该是：先向施工员询问为何要抽调班组的挖掘机，以给到施工员解释的机会。然后再陈述本班组当前施工的紧迫状况和租用挖掘机的不容易，以争取施工员的同情，然后再提出给到施工员最多一个或两个台班的设备使用时间，以照顾施工员及项目经理的面子。如果自己的班组施工情况特别紧急，一刻都不能停，那也要找到让施工员能下台的理由，比如以班组施工结束后可以协助上级施工的补偿办法来缓和冲突。如果施工员坚持一定要等他们自己用完才归还设备，那班长还可选择以下几种沟通办法：一是陈述自己班组如果没有挖掘机而延误施工的后果可能会给自己班组和整个企业带来很大损失，以引起施工员重视；二是可以和施工员洽谈相应的补偿办法或补救措施。即如果非要调用挖掘机，那能否给到由此给班组施工造成损失的补偿办法；三是将情况向承包人汇报，将问题交由承包人来解决，但要保持与施工员之间的和谐状态，为承包人出面解决问题营造和顺的沟通基调。

   3)再次，班长在与项目经理的沟通中的表现，毫无疑问是由项目经理的火气而引起的自我保护式的反击。在上下级之间的沟通中，如果上级的态度逼迫得下级无法喘息、无所退步，那势必会导致下级自我保护式的反击，而不管这位上司的级别有多高。也就是说在上下级之间的沟通中，如果上级让下级下不来台（尤其是在公众面前），那必然也会引起下级让上级下不来台，这就叫“哪里有压迫，哪里就有反抗”。当然，单就泥工班班长本人的沟通表现来讲，是有可改进的地方的，即使面对项目经理的“我喊你，你不来，你的老板喊你才来”这样一句很武断、也很令人生气的话语，泥工班班长仍可以从容地应对。应当说班长前半段的陈述还是可以的，但后面一句是直接导致矛盾升级的反击之语，这显然不妥。此时，如果泥工班班长能意识到与项目经理的沟通目的是为了拿回挖掘机而不是为了自我辩护和斗气的话，就应该强行将后面想说的一句话咽回去，改为另一句“你项目经理发了话，我这个做班长的怎敢怠慢？”这样先安抚一下项目经理要体现自己是个领导的心情，然后再向项目经理诉诉苦，也许项目经理就会自行改变主意了。当然，能否做出这样的反应是需要沟通者具备清醒的大脑和很高的自我情绪调控能力（也就是情商）的，对于一个在现场负责施工的班长而言，要让他面对领导的无名火而不起情绪地从容应对，也未免有点强其所难了。但也正因为如此，才显示出沟通素养提升的重要，并证明了沟通素养的提升是永无止境的。同时，本人也可以得出一个结论，在上下级的沟通中，上级是不会轻易被下级改变的，下级也不要试图改变上级，最好的办法是通过某种迂回让上级自己改变。

   5、上述问题的解决方案也只是本人就事论事地提出一些看法，但并不能从根本上解决问题。因为正如我在上述的问题分析第5条中所说的，管理者及员工的整体行为表现并不是独立的、自生自灭的，而是受他所在的企业整体文化氛围的影响，比如一个企业如果流行骂人文化，那么这家企业一定会呈现出老板骂中层，中层骂员工，员工骂老板的怪圈。如果一家企业崇尚宽容、平等、合作、开放的文化，那么这家企业从上到下就会表现出顺畅的沟通与和谐的人际关系的氛围。当然，企业文化优劣之研判，没有一定之规和绝对的标准，主要是看这种文化在对人的生活与发展上是起正向作用还是起反向作用，或者是看这种文化培育出什么样职员，即什么样的男职员和什么样的女职员。而文化对人的作用并非一蹴而就，而是潜移默化，润物无声的。一家企业如果要想培养出真正优秀的、高素质的员工，就不能只关注利润指标的实现，而忽略了企业文化建设；就不能只关注业务技能的培训，而忽略了职业素养和领导能力的培训；就不能只关注部门业绩指标的完成，而忽略了跨部门整合和团队建设……

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