很多人并不知道，阿里集团大名鼎鼎的彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇……等人，都出自同一支队伍；同样，很多人也不知道，程维、干嘉伟、吕广渝、陈国环、张强……国内O2O战场的众多COO们，也出自这支队伍。

这支队伍，叫阿里铁军，马云称其为中国电商“黄埔军校”，成立于2000年10月，它帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬，并为阿里和互联网江湖输送了众多高管。

阿里铁军到底是一支怎样的队伍？它的成功有哪些关键之处？为何马云说“没有滨江的体系，就不可能有淘宝、支付宝，不可能有阿里云”？

一、帮助客户成功是销售人员的必达使命

2000年底，“中国供应商”开始招人组建一支30人的直销团队，后来扩充到80人。阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。

按照常理来说，用人之时，直销团队招人应该优选那些有销售经验和手中掌握客户的人，但是马云认为价值观比销售经验重要：“你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100万元的销售收入，阿里巴巴也不要。”

中供新进的销售岗位员工都要接受“百年大计”的新生培训。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。

“百年大计”是阿里巴巴首个自行设计的培训体系。这个体系到今天，在中国的企业界仍然是有些特立独行的。其中最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。

“百年大计”培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭也都参加了讲课。

在阿里巴巴的销售培训课堂上，马云说：“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们负责帮客户把口袋里的5元钱变成50元钱，然后再从中拿出5元钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户只有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。”

由于讲师力量不足，同时强调价值观，很多之前没有任何销售技巧和从业背景的销售员，比如宁波区域的苏斌或更晚入职的罗庆元（2002年杭州区域入职），都感觉培训内容中有关销售技巧的内容不足。不过，几乎所有人对于价值观在“百年大计”中的重要性都没有抵触。

▲早期中供铁军的笔记本

事隔多年，他们都会感觉到，价值观的培养比当时销售技巧的培训影响更为深远。

二、价值观是需要考核的

2001年，马云、关明生、彭蕾、金建杭、吴炯五个人一起聚在办公室，提炼阿里巴巴最核心、最不能丢的东西——目标、使命和价值观。

当天，大家把创业的所有感受、教训、血泪都写在纸条上，贴了整整一面墙。然后他们从100多条中筛选出了20多条，最后精简到9条。

这就是阿里巴巴价值观最早的“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。

马云说：“没有这9条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这9条，立即走人，没有别的话说。只有在这种环境下，我们才能拥有良好的工作气氛。”

阿里巴巴文化的建设从形成到固化，从口口相传到固化为文字，用了整整两年的时间。“独孤九剑”的提出是在2001年2月，从9条到6条，又用了两年。2004年8月，比“独孤九剑”更为精简的“六脉神剑”得以确定。当时，邓康明刚刚来到阿里巴巴，出任阿里巴巴集团副总裁，负责人力资源管理。此时，阿里巴巴已经从18人的创业团队变成300多人的跨国公司。

在邓康明的建议下，阿里巴巴将“独孤九剑”简化为六大价值观：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。

阿里巴巴的价值观，不仅是“百年大计”课堂上讲讲，而是要持续考核的，而且在考核中，价值观与业绩的比重各占50%。

2016年，马云在一次演讲中这样回顾阿里巴巴的价值观考核：“价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的，不考核这价值观就没用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。”

价值观是一个团队的灵魂。“百年大计”的“植入”以及日常考核，使中供铁军成为一个有灵魂的团队。

三、铁军的一天

从销售与客户的初步接洽到签订合同、回款，阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程，销售人员只需按照步骤操作即可。

首先，阿里CRM（客户关系管理）系统将线索池中的销售线索分给销售后，若特定时间内销售并未跟进，线索则会被收回并分配给其他同事。这无形之中给一线销售施加压力，拿到线索后，必须尽快跟进，要么转换为客户，要么关掉销售线索。

其次，为保证线索分配合理性，管理层每天通过CRM为每个销售人员分得30~50个客户。若销售人员认为某条销售线索有更高的成单概率，可放进自己的“个人池”，但同时需要从自己客户私池里退回相应数量的客户线索。

这样做的好处，一是让销售人员集中精力到所分配的客户身上，集中攻破最可能成单的潜在客户，提高成单概率；二是让没有任何资源积累的销售新人可以从销售线索池中提取线索，杜绝“销售大侠”大包大揽，而新人销售无处着手的现象。

铁军销售与其他公司销售最大的区别还在于更加依靠团队和组织的力量。

7点钟创始人、CEO朱磊，2004年入职阿里巴巴，曾担任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司总经理。他这样描述当时铁军销售的日常情况：

阿里巴巴“独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。

和同事配合，讲究团队精神，老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。

李旭晖记得，他刚来的时候，马云在阿里巴巴“遵义会议”上问了一句话：“这个团队要怎么提高？”李旭晖回答说，根本的一个问题是，团队要快速复制，就要建立分享机制。当时很多人觉得这怎么可能，但后来证明，这种分享可以做到，而且一直传承下来。

分享是销售最好的学习方式，也是最有助于团队成长的方式。

▲2016年中国铁军成立15周年盛典现场

四、执行力“指哪儿必须打哪儿”

狭路相逢勇者胜，军纪严明者胜。铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”，这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统：区域调动。

自铁军建立之日起，区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动，就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁，少则几月，多则一年，平均半年调动一次。

阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一块“地盘”，客户有了，人脉有了，资源有了，队伍有了，但一道调令，很快把你调到一个新区域，一块未开垦的处女地，一切都得从头开始，有的撇家舍业，有的举家迁移，但他们居然毫无怨言，居然不计较利益，这就是文化的力量。

区域经理负责一方销售，以销售行当的性质，一个区域主管做得太久，出现问题的可能性和诱惑当然都会加大。但对阿里巴巴来说，“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。

中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景，不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。每个城市，每个区块，人、商业环境和业务的形态，本地化之后都有很多不一样的地方。不断调动，其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候，会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境，那时候面对的挑战就很多。

铁军中这样的例子不胜枚举，很多人都对此记忆犹新。谢德忠2007年4月到武汉开发市场的时候，老婆已经怀孕四个多月，大儿子是8月5日在武汉出生的。8月29日，谢德忠接到公司电话，要把他调回福州，处理一个重要事件，9月1日上岗。那时候，谢德忠妻子月子没过完，还躺在床上。这么多年，每次调动，谢德忠都是“一部车带着老婆和娃”，所有家当就在车里面。谢德忠的大儿子在三个地方读的幼儿园：在江西读的小班，广西读了中班，在湖北读大班。

家人随军“南征北战”的日子非常辛苦，但谢德忠完全理解：“这就是阿里一个非常重要的文化特色。今天很多公司的一个管理层调动，下面的人全部会换一遍。但今天去中供全国所有团队，会发现团队的味道都是一样的。管理者调动只会带来不同的管理风格，带来新经验、新方法，文化方面不需要更多的适应过程。正是因为有意识的调动，才让这个团队活力十足，管理者本身也会有很大的收获。今天说句实在话，如果两年里我一个位置也没动过的话，可能我自己也要离开了。”

当然，在中供的人员调动上，也会尽可能照顾到一些具体的困难。有些真的为了家庭，选择了相对安逸和稳定的生活，不愿调动。虽然公司对他们不会有特别的处理，但成长性确实会差很多。如长期在宁波区域不动的苏斌就是如此。中供一贯的理念是给人提供舞台，包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力，并不是靠强压获得的。

五、高压线

“高压线”是铁军文化的一个重要组成部分。可以说，没有高压线，就不可能有令行禁止的阿里铁军。据李旭晖回忆，高压线的最早提出，大概是在2001—2002年，也就是铁军刚刚开始创建、“百年大计”开始实施不久。

这些具体的规定就是高压线。所谓高压线，也是一个形象的名称，简单说，“不能触碰，触碰则死”。触碰了高压线可以是辞职，也可以是劝退、开除，但想继续留在铁军，很难。

对于高压线，李旭晖引入了一套理论，比如在铁军很知名的“破窗理论”。李旭晖把犯罪学上的“破窗理论”引申解释，就是发现细小“犯罪”迹象时要及时制止。规定不行的就是不行，必须严格执行，不然就没人遵守了。纽约警察局长整顿治安的时候，就是从逃票犯开始抓起。在中供管理上，要求从细小的违规开始去关注，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的事情就不会触犯了，不要等窗破，一旦有裂缝就要去弥补。

另外一个理论是“蟑螂理论”。意思是当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，真实情况可能比表面所见严重得多。在管理上，有些东西是要追根究底的，不能光看表面，要看后面的源头是不是有更重大的问题。比如“黑名单”的发生，如果敏锐度够高，就可以避免蔓延，不会造成那么大范围的问题。

一位前中供销售这样回忆自己如何因为触碰高压线而离职。“当时是9月1日，前一天晚上刚刚开了9月份的启动大会，大家工作热情都很高。因为我老婆有了几个月的身孕，那一天我要陪着她去医院检查，直到下午两三点钟，后来到了晚上，我看到大家都忙得不亦乐乎地输拜访记录，我心里想，今天只拜访了一家客户，真的不好交差了，感觉给这个团队拖了后腿，突然间冒出一种侥幸心理，在系统里找了几家客户随便数一下，反正不一定查到我。当时就这么做了。9月19日，区域经理找我谈话，说总部反映你这里拜访记录有问题，当时心里感觉天都要塌下来了。”

他当时的区域经理回忆：“他突然就跪到地上了，然后请求我们说，老大能不能给我个机会，这件事情真的是我错了，不应该这样做。我说你真的太傻了。当时我和HR都在旁边，我们两个人都流出了眼泪。”

这位销售平时是一位特别老实听话的人，公司认同度很高，感情很深，执行力很强。他的同事们都觉得不可思议，这种事情会发生在他身上。他那个下午哭了很久，打击太大了。但事情已经无法挽回。他的妻子也在问：阿里巴巴为什么这么做？毕竟不是十恶不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？

在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更周全，最多时达到了17条左右。

当制度条文不断堆积累加的时候，越来越具象化，管理者反而失去了他的管理灵动性，很容易一味依赖制度去管理员工，自己的判别能力就会弱化。比如说有些行为，在品控部门看来，是严重违反公司价值观要求的，但业务管理者因为这些行为没有在制度中体现出来，没有写到这一条，对这个员工就无从下手管理。而有些事情，表面上看符合高压线中对某一种行为的描述，但背后有很多种客观因素，应根据实际情况做一些适当的调整，但这时候管理层却不敢变通，以免破坏高压线制度。

2011年，高压线瘦身，缩减到6条，保留那些对中供业务根基影响最大的条款，比如拜访量造假，另外，还保留了一些“特色条款”，就是一些社会上可能觉得没什么，但在阿里巴巴却非常重视的违规行为，比如考试作弊。

很多案例，从前都是按照高压线的条文定员工生死，符合就走人，不符合就留下。现在，通过不断触碰边界，让管理者和员工了解，什么是对员工的关注，什么是对铁军纪律的关注，什么是对制度文化的关注——通过在一个个案例中的讨论，获得真正的感受。而这，恰恰是在狂飙突进的年代，中供曾经缺乏的体感。...