康佳集团：基于价值链的供应链创新 ---作者：吴诚博士--

2014年02月17日《企业观察报》 https://www.cneo.com.cn/info/2014-02-17/news_8140.html

吴诚：博士，北京大学、清华大学 特聘教授。

曾任：华为、富士康、康佳：采购总监、集团副总经理。

主讲： 采购成本控制与谈判技巧、供应链管理、现代物流管理、供应商评估与管理、仓储管理与配送、生产计划与库存控制PMC、生产运作管理...

　　作者 吴诚 (作者为采购与供应链专家，曾任康佳集团采购与供应链总监、副总经理)

　　美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出 “价值链分析法”，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动：基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务;支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。不同的企业参与的价值活动中，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

　　康佳集团基于价值链的分析，制定了有效的供应链战略规划。

　　推行IPD流程

　　IPD(Integrated Product Development)是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到严重的财政困难。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界。为了重新获得市场竞争优势，IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

　　国内最先引进IPD的是华为公司，其先后投入2亿元左右的资金，聘请IBM顾问在华为成功推行集成产品开发(IPD)模式。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。

　　在家电行业，康佳集团则是较早推行IPD产品开发模式的标杆企业。康佳集团要求在新产品开发过程中严格推行IPD流程，加强产品过程管理。近几年，康佳集团以“实现50%项目实施IPD流程”为目标，紧紧围绕“新品开发管理”和“客户化的IPD流程优化”两大主要业务开展工作，圆满实现了一系列产品的快速上市。

　　IPD流程的推行使得产品开发过程随时可控，也使得产品开发能够按计划完成。IPD流程经过不断优化，和康佳的质量体系紧密融合，固化了康佳的IPD流程体系。

　　变“推式”为“拉式”

　　为了不断优化与调整供应链，康佳集团改变原先“推式”供应模式，建立起了“拉式”订单履行组织、业务流程及供应模式——更强调以客户需求为目标，更柔性，更能快速满足市场要货需求。在这种模式中，各产品线需要分析产品的需求特点、结构特点、供应特点及产品所处的生命周期，制定分产品的针对性计划策略。并根据产品与市场机会，适当建立分产品战略储备和关键器件储备，通过整机库存、半成品库存等提前制造模式，满足突发大单、急单的需求。

　　在采购成本控制方面，康佳集团要求各部门持续在ISC、IPD的理念与框架内，通过Sourcing Team在早期介入研发活动，根据市场要求，主动介入市场项目的投标活动，为公司的市场开拓提供采购支持，并和核心供应商建立战略伙伴关系，进一步降低采购综合成本。对于通用性材料，康佳集团充分运用电子招标等采购技术，降低采购综合成本。

　　在生产制造方面，康佳集团将原先的5个制造基地进行了内、外销业务的分工与整合，对个别基地的产能进行了优化整合，大大节省了成本，提高了效率。如在工艺管理方面，除对现有工艺水平进行完善和提升，还加大新工艺技术的研究与应用。在新工艺、新技术研究方面做了注塑材料降成本的试用和SMT无铅/混铅的导入，取得了较好的效果。康佳集团引进松下SE管理平台，为SMT现场管理和质量提升提供保障。为满足产品线产能增长的需求，康佳集团实施了多项固定资产投资与设备改造项目，共完成306项投资计划，总计7699万元投资金额。

　　家电行业的物流费用一般在10%-15%之间，比例较高。康佳集团多年来一直非常重视物流成本的管理，通过对物流流程的变革与IT系统的优化，实现仓储环节物流与信息的同步，继续完善与优化物流监控体系,保证物流的安全。

　　另外，近几年，康佳集团不断完善逆向物流损失核算与分摊机制，核算逆向物流处理，各环节的损失分摊到各退货源头部门，推动前端改进管理，减少不合理的退货。

　　打破“部门墙”

　　虽然康佳集团在供应链管控方面具有一定的优势，但也需要建立更清晰具体的供应链阶段性的管理策略与预警机制，并持续推行流程化的变革。

　　在运作方面，及时发货率与库存周转率之间存在较大的矛盾。无论是外销，还是内销产品，由于客户要求的交货期不断缩短，现有的采购周期较长，不得不采用高库存的方式来尽可能满足交货期。另一方面，由于产品的不稳定性及技术的飞速发展，可能产生大量的“呆滞”物料。

　　未来的企业将不再是产品与产品的竞争，而是供应链与供应链的竞争。对于一家有30多年历史的家电集团来讲，流程的集成显得尤其重要。目前，康佳集团的“部门墙”仍然存在，供应链上的营销、计划、采购、制造等部门不能很好地进行合作与沟通，以制定出面向客户的高效的供应链全流程与界面。