内部人员流动规划  宋联可

——内部流动，调整人员结构

——内部流动，整顿军团

内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。

在第二篇，我们已经学会了如何预测人力资源需求和供求，比较两个预测的结果就可分析出未来哪些人员缺乏、过剩、或是不匹配。要解决上述问题，可以通过人员流动来实现HR平衡。根据流动的方向，可分为内外流动和内部流动，内外流动又可再分为从外流向内和从内流向外。内外流动有助于企业新陈代谢，从外流向内已在第四章介绍，从内流向外将在第六章分析，本章则是集中探讨内部流动。内部流动可以促进企业血液循环，是流动的核心渠道。如果一个HR经理自以为人员结构合理，而相当一段时间内没有人事变动，那这个组织的人员结构很可能已经僵化。

内部人员流动规划的目的有二，一是通过流动补充未来的空缺岗位，二是通过流动培养员工，事实上，培养员工的目的也是为了使其适应未来的岗位。根据这两个目的，可以把内部人员流动规划的内容分成两个主要部分，即长期流动和短期流动。

一、长期流动

长期流动是指，根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。虽然称为长期流动，但并不是指员工永久性地到新岗位工作，只是在当前情况下认为他较适合在此岗位发展。这种流动的目的是让员工到更适合的岗位，因此，不包括以培养、观察等为目的的短期流动。

（一）为什么要流动

为什么要流动？这是一个看似简单又值得推敲的问题。相信经理人不会怀疑人员需要流动，但不见得都清楚原因。如果不清楚为什么流动而引导流动，这难道不是件很危险的事？

企业和个人都在不断变化，过去适应，不代表未来也适应。为了追求适应性，不得不求助于人员流动，使其“流”到更适合的位置，重新达到平衡。关于人员流动的原因，不少学者进行了分析，下面仅介绍其中具有代表性的几种观点。

美国心理学家勒温（K·Lewin）认为个人绩效可以用B = f ( p, e )公式表述，其中B是个人绩效，p是个人能力和条件，e是所处环境。该公式表达的含义是，员工的绩效与个人的能力和条件相关，也与其所在的环境相关。当p和e相匹配时，环境支持员工发挥个人能力，创造较好的工作绩效。但是当p和e不匹配时，环境会成为员工发挥个人能力的障碍，表现出较差的工作绩效。p在较短时间内不可能有很大的变化，而e的变动往往更难，因此，使二者较快匹配的办法，是工作调动。分析每个人的p，将其调动到更适合的岗位，有利于提高工作绩效。

美国学者卡兹（Katz）提出组织寿命学说，认为组织寿命与组织内信息沟通有关。他通过对大量科研组织调查，绘制出卡兹曲线，曲线表明：在1.5~5年期间，信息沟通水平最高，获得成果最多；不到1.5年的期间，成员相互不熟悉，信息沟通水平不高，获得成果不多；超过5年，成员相互失去新鲜感，可供交流的信息减少，信息沟通水平不高，获得成果也不多。为防止组织老化，建议人员流动，使组织恢复活力。卡兹还指出，流动不宜过快，应间隔大于2年。人的一生一般流动7~8次，过多反而会降低效益。

美国学者库克（Kuck）提出创造力周期的统计曲线，认为人员流动有利于发挥人的创造力。库克根据研究生参加工作后创造力发挥情况绘制出一条统计曲线，这条曲线被称为库克曲线。库克曲线表明，研究生在学习期间创造力不断增长；毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务具有挑战性和新鲜感，并且新环境激励，促使创造力快速增长；创造力发挥峰值区（1.5~2.5年），是出成果的黄金时期；随后进入初衰期（2.5~4年），创造力开始下降；最后进入衰减稳定区（4年以后），创造力继续下降，并稳定在一个固定值。如不变动工作，创造力将保持在一个较低水平。为激发创造力，组织进行人力资源再配置，变换工作。当员工走完一个S曲线时，可为其规划下一个S曲线，不断激发创造力。

日本学者松义郎提出目标一致理论，认为个人实际发挥的能力可用公式F = Fmax·cosθ（0≤θ≤90o）表示，F是个人实际发挥能力，Fmax是个人潜在的最大能力，θ是一个夹角，用来表示个人目标与组织目标之间差距。当θ=0时，个人目标与组织目标一致，个人潜能得到全部发挥；当0＜θ≤90o时，个人目标与组织目标不一致，个人潜能的发挥受到限制。解决的途径有二，一是使个人目标主动向组织目标靠拢，二是通过流动让个人到与其目标比较一致的岗位上工作。

勒温认为人员流动可使人与环境实现匹配以提高工作绩效，卡兹认为人员流动可提高信息沟通水平以提高工作成果，库克认为人员流动可激发创造力，松义郎认为人员流动可让个人目标与组织目标倾同以开发个人潜能……各种学说研究的角度不同、方法不同，但其结论基本一致，即应该鼓励一定程度上的人员流动。

（二）人员流动原则

从理论上讲，人员流动对企业有利，要鼓励一定程度上的流动。但是，不能为流动而流动，盲目的流动只有百害而无一利。企业面临的棘手问题是——人员应该如何流动？

管理问题普遍没有标准答案，此问题也一样。每个企业有自己的特点，每个人有自己的个性，不可能用同样的方法来规定流动。对于这类问题，虽不能有明确的方法解决，但可找到放之于四海皆准的原则。关于人员流动问题，有很多可以参考的原则，此处仅归纳出其中重要的两条：从微观出发，要遵守人岗匹配原则；从宏观出发，要遵守兼顾平衡原则。

1．人岗匹配

无论是从个人还是从岗位分析，实现“人岗匹配”都是最佳目标。这个原则可以被当作人力资源经理追求的主要目标之一，经理人的众多工作都是围绕其开展。“人岗匹配”简单地讲，就是员工要适合岗位，岗位要适合员工。哪个方面更为重要？怎样才能达到“匹配”？这些均是经理人急需认识的问题。

员工与岗位相比，岗位更为重要，应以岗位为核心。如何实现匹配，从两个方面同时出发，可以归为两个简单的原则，即因岗设人原则和人尽其才原则。

（1）因岗设人

从岗位的角度考虑，因岗设人，即是根据岗位安排人员。诸葛亮曾曰：“为官设人者治，为人设官者乱。”此处的“官”是指职位、职务。

为官设人，就是根据职位的要求安排人员。首先分析企业特点，确定需要哪些岗位。然后，分析岗位，制订职务说明书。职务说明书不但指明工作及其环境的特点，还规定从事这项工作的人员应该具备哪些条件。职务说明书要说明该岗人员应满足的生理要求、心理要求和能力要求，一般这些要求都是比较基础的。如果要为此岗位选拔人才，还应该再对此岗位分析，根据新情况，增加更加详细、恰当的标准。当正式为此岗位选人时，应严格地按照要求挑选，始终牢记，是为岗位挑选最适合的人。如果按照这种程序安排人员，在人力资源充裕的情况下，可以为每个岗位找到合适人员。如果真能如此，不愁治理不好公司，不愁完成不好每项工作。

为人设官，是根据人来安排职位。这是典型的本末倒置，不是为岗位找人，而是为人找岗位。一般可能出于两种原因，一种是为熟人推荐的人安排工作，一种是为有特殊才能的人安排工作。前一种情况，是碍于情面，不得不照顾一些特殊的人，这些人可能没有本事，或是专业不对，进入企业后不但不能做多少贡献，反而会成为累赘。这个道理大家都懂，可是真正能做到拒之门外的没有几个。其实只需简单的一句话，就可挡住绝大部分进攻，“不收，决不破例”。只要勇于拒绝几个顽固分子，其他的也就不在话下，最重要的是不能破例。当然，还要用智谋处理好各种关系，毕竟“和气生财”。后一种情况，是遇到了有特殊才能的人，当前没有合适的岗位，但不用又深觉可惜。如果是现在没有合适的岗位，而未来可能有，那应尽可能地留住人才，用未来的职位吸引他，让他在未来岗位的下一级工作一段时间，待时机成熟时再用。如果是企业真的没有哪个岗位需要这种人才，那就毫不犹豫地拒绝。不可为人设官，否则企业必乱。

人岗匹配的核心是因岗设人，在各个岗位安置最适合的人。

（2）人尽其才

不可大才小用，更不可小才大用，应人尽其才。

常常听到大材小用的悲叹，杀鸡用了宰牛刀，高射炮用来打蚊子。材是指物资，亦用于喻人，本处讨论人才，因而写作大“才”小用。“大材小用古所叹，管仲萧何实流亚”（陆游，《剑南诗稿·送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），古人叹惜人不尽其才，即在痛诉人才浪费。作为一个企业，人员结构在一段时期内较稳定，不可过于快速地更换人员。要保持稳定，首先是要让每个人感到自己正好适合当前的工作，最容易离职的人，正是那些认为自己还有更广泛发展空间的人。这些人往往是人才，但是他们的才能没有被充分利用，使他们感到被轻视，期望通过跳槽来改变现况。所以，将人才安排到恰当的岗位，有利于稳定人员结构。同时，由于组织的HR在一段时期内相对稳定，经理想挖掘更多的HR只有三条途径：换岗、培养、激励。其中换岗应首先考虑，将人才安排到使其才能得到完全发挥的岗位。当达到每个员工都“人尽其才”的境界时，才说明现有的人力资源被充分利用。

“人尽其才”是理想的境地，但能否实现，关键看才能有没有被认识到。“今有千里之马于此，非得良工，犹若弗取。良工之与马也，相得则然后成。譬之若木包与鼓。夫士亦有千里，高节死义，此士之千里也。能使士待千里者，其惟贤者也。”（《吕氏春秋》，战国末）没有善于相马的人，有千里马在眼前也无用，相马人和千里马像鼓槌和鼓一样配合，才能成名，人中的“千里马”只有遇到贤明的人才能发挥作用。可见，人的才能必须被认识后，方能展其才。古人寄望于贤者识才，今天的贤者，就是直接上司和人力资源经理。直接上司负有主要责任，通过日常工作观察，上司应该清楚每个下属的特长和个性，让其承担相应的工作，并且有向人力资源部门汇报的责任。人力资源经理则要从公司全局考虑，根据员工的工作绩效和工作态度，判断是否需要调换到更适合的岗位。人力资源部门不可能对每个人都很了解，直接上司也难以保证对每个人的认识都正确，因此，需要科学的评判标准。人力资源部门可以制定一系列的评估表格，让各部门的领导、员工填写。这些表格不但能清晰地表现个人工作绩效，还能通过各种问题的答案推出目前的工作对于个人是饱和、非饱和还是根本不适应。以此为依据，调动岗位，尽可能地让每个人到最适合发挥其才能的岗位。

由于追求“人尽其才”，很有可能走极端，出现小才大用的情况。小才大用确实实现了“人尽其才”，但即使“尽”了其才，也难以完成任务。大才小用的危害是浪费人才，小才大用的危害则是耽误工作，后者的危害更大。所以在追求人尽其才时，要避免走极端，正确衡量每个人的水平，合理安排工作。

2．兼顾平衡

人岗匹配是人员流动追求的目标，这是从微观出发，强调每个岗位和每个人相匹配。然而作为人力资源经理，还要从全局把握，兼顾平衡。

中国人推崇《周易》，阴阳互补就是《周易》的一个重要原则。《系辞》曰：“一阴一阳之谓道。”在安排人员流动时，亦要考虑阴阳调和，达到一种平衡。一个企业是一个大团体，一个工作组是一个小团体，任何一个团体都要考虑平衡发展。平衡的内涵很丰富，包括了多个方面的内容。

从能力上讲，一个团队需要具备各种能力的人才。需要管理能力强的人，合理安排任务，组织全体共同努力；需要专业技术强的人，解决各种技术问题；需要实干能力强的人，落实各项工作。根据工作组的特点，还可能需要具备其他能力的人，如演讲能力、计算能力、分析能力……如果整个团队具备的能力不平衡，很难想象他们如何完成任务。假设全是管理能力强的人在一起，遇到技术问题那将无能为力，也没有人去完成具体的工作。如果全是技术能力强的人在一起，或是全是实干能力强的人在一起，也一样无法完成任务。所以，不仅要考虑人岗匹配，还要考虑相关岗位上的人员分配是否在能力上保持均衡。

从性格上讲，一个团队需要不同性格的人。需要思考敏锐的人，及时提出策略；需要热情洋溢的人，鼓舞全体努力工作；需要心思细腻的人，善于发现各种问题；需要大胆勇敢的人，勇于冒险；需要沉着冷静的人，能处理突发情况；需要善于交际的人，调和同事间的关系；需要埋头苦干的人，踏踏实实地工作……各种性格的人在一起，可以互补，避免群体走极端。全是大胆的人，容易犯错误；全是心细的人，容易互相猜疑；全是实干的人，容易瞎忙一通……总之，性格上互补，不但可以避免集体走入误区，还有利于提高团队绩效。

从年龄上讲，需要老中青配合。老年人有丰富的经验，青年人有工作的冲劲，中年人兼有二者的优点，却又略逊于二者。老中青配合不仅可以优势互补，还有利于培养接班人，形成合理的人才梯队。从性别上讲，需要男女搭配。男性和女性各有优点，而他们的很多优点又恰巧是对立的，如男性大胆女性谨慎、男性独立女性合群等等，这些优点正好可以互补。有研究证明，当一个全是男性的工作组中加入几名女成员后，可以提高工作效率。同样，在全是女性的工作组中加入男性成员，也同样提高了工作绩效。从兴趣上讲，需要成员的兴趣多样化。有同样爱好的人，在很多问题上容易产生一致的看法，虽然有利于齐心协力工作，但是也容易将工作推向一个极端。并且，如果兴趣过于一致，容易互相影响，很可能进入痴迷状态。最后，不同兴趣的人在一起，还有助于扩大集体视野，相互启发。

一致性，有利于推进团队工作，但是过于一致，又容易走入极端。任何一个团队，在保证某种程度的一致性下，还要考虑多方面平衡。通过各方面的平衡，促进团队健康发展。作为人力资源部门，要总揽全局，为各岗位配备合适的人，同时兼顾岗位之间的平衡，组建合理的人力资源结构。

（三）流动类别

组织内部的人员流动，可以归为三种类型：晋升、调动、降职。这是根据流动的方向划分，前两种流动在企业中经常出现，而后一种流动则较少使用。

1．晋升

晋升是普遍熟悉的流动方向，人们的职业生涯中一般都会经历晋升，即使没有经历过晋升的人，也曾热切的渴望过。说人们最熟悉晋升，不如说人们最关心晋升。

晋升意味着从原岗位上升到较高岗位。这种上升趋势又分两种可能，一种是在本部门内升职，另一种是跨部门升职。在本部门内升职，考虑到员工对本部门已非常了解，又积累了丰富的工作经验，有利于继续搞好工作。但是，也会带来一些问题，比如同事间过于熟悉，不利于树立威信，工作难安排。跨部门升职可以避免诸类问题，但是到一个新的环境，又需要花费精力和时间去了解情况，最麻烦的是，可能在原先领域是专家，但在新领域却是门外汉，不利于主持工作。两种升职各有利弊，除了个人要克服新上任的困难外，人力资源部门也可发挥作用。首先，不是为了晋升而晋升，不能盲目地将人安排到较高岗位，要考虑这个人是否合适。通过各项考核表明，此人可以胜任该职位后，方能调动。在上任前，要为其做好准备工作，事先通知该部门的人，还可听取同事的意见。最重要的是，要帮助新领导树立威信。一方面可以让新同事了解他过去的工作成绩、办事风格，一方面还可以通过各种文件强化其权力。

晋升意味着有更多的权力、有更高的薪水、有更重的责任，是一种有效的激励手段。到更高的职位工作，在物质上，有更好的办公条件，有更高的收入；在精神上，得到更多的尊重，享有更多的权利，承担更有挑战性的工作。对于员工来讲，晋升无疑是最好的嘉奖。由于员工的许多目标可以通过晋升实现，绝大多数员工把晋升当作最主要的工作目标，把一次次升职看作人生的一级级台阶。因此，晋升是企业的法宝，可以当成最大的奖励。

对于员工来讲，晋升是奖励；对于企业来讲，晋升是开发人才。当员工表现优秀，并且显示还有更多的潜能可开发时，企业便考虑让他到更高的岗位工作。岗位越高，责任越大，需要的工作能力也越强，那些原来没有显现出的潜能在强工作环境中，不由地被挖掘出来。通过晋升，企业可以开发出员工潜能。同相的职位，从内部提拔的成本比从外部招聘的低，并且内部人和企业彼此熟悉，省去不必要的磨擦。Miles和Snow提出的A型系统（1984）、Kerr和Slocum提出的层级系统（1987）、Sonnenfeld和Peiperl提出的俱乐部型系统（1988）、Delery和Doty提出的内部系统（1996）均是指重视内部晋升的人力资源系统，这种人力资源系统的特点之一，就是在企业内形成职业发展通道。这类政策的优势很明显，鼓舞士气，用可见的职业发展吸引员工。

在较高职位往往比较在低职位获得更大的满足，几乎所有的员工都希望得到晋升，但是真正被提拔的人只是少数，这就引来一个问题，为什么要提升这个人，而不是其他人？其实，这就是晋升标准问题。如果晋升标准明确、合理，并且得到有效执行，不但可以为企业选出优秀的人才，还能得到员工的认可。

越是职位高的人，对企业越重要。哀公问政。子曰：“文武之政，布在方策。其人存，则其政举；其人亡，则其政息。人道敏政，地道敏树。”（孔伋，《中庸》，战国初年）鲁哀公向孔子请教如何治理好政务，孔子告诉他，周文王和周武文的政令都写在木版竹简上，像他们有贤臣则政令得到实施，没有贤臣则政令失效。贤人施政可使政治迅速昌明，沃土植树可使树木迅速生长。企业中的贤臣就是各个管理者，如果他们称职，可以很好地发挥管理作用，企业就可持续壮大。因此，选拔出优秀的管理人，直接关系着企业的命运。

晋升标准一般有四个方面：管理能力、思想品质、专业技能、身体素质。无论以前从事什么工作，晋升意味着将要从事一定的管理工作，因此，晋升的标准中有一部分是用于评估管理能力。根据管理职位的高低，对于管理能力的要求也有所不同。高层管理者更强调决策能力，中层管理者更强调沟通能力，基层管理者更强调人际交往能力，根据职位高低，突出相对比较重要的标准。管理者具有较大的权力和责任，因此需要具备良好的思想品质。作为一个好的管理者，除了要有事业心、责任感外，还应有吃苦耐劳、事实求是、公平公正、关心下属等等优良的品质。管理者不仅要有管理技能，还要具备具体工作的专业技能。虽然从事具体工作的机会比过去少，但是只有在深入了解具体工作的基础上，才能更好地领导他人完成工作。同时，管理者有示范作用，当他对具体工作熟悉时，他的政策才会得到支持。最后，管理工作的压力大、任务重，需要比一般工作者付出更多的精力，没有强健的身体，就无法精力充沛地投入到工作中。

明确应该制定哪些标准后，需要将其制定成科学的可考评的标准，这是一项技术性很强的工作。最后，还要考虑如何使用这些标准。在用这些标准衡量候选人时，大多数甄选规划中介绍的方法都可使用，现在这些方法用于内部，应强调评价候选人过去工作。对于候选人过去的表现，一方面可以用客观的指标衡量他的工作绩效，比如解决了多少投诉、销售了多少产品、降低了多少成本……另一方面，一些难以客观衡量的标准，可以让其直接领导、同事和下属评价。因为候选人已在企业工作了一段时间，他的真实工作表现和个人品质，已被认识，所以评估的结果基本与现实相符。

晋升是企业最重要的人员流动通道，要做好把关工作。

2．调动

调动的含义比较广泛，此处的“调动”，是指内部人员在水平方向上的流动，但是不指那些暂时性的流动。

之所以认为是水平流动，那是因为调动后职位层次相当或是工作内容相当或是薪酬相当，也就是说，在层级上没有上下变动。没有出现上下变动，说明该员工表现不是特别优秀也不是特别差，基本还是适合当前这个层级上的工作。每次调动会产生相应成本，本人和新的部门都要重新适应，还可能因潜在的不协调而影响正常工作。那为什么要出现这种不上不下的调动呢？需要产生时，就会导致相应行为出现，调动也是因为需要。需要可分为两类，一类是企业需要，一类是个人需要。

企业需要产生的变动，基本属于人员结构调整。当企业认为该部门的人员过于冗杂时，就会分流富余人员。可能是由于工作效率提高，也可能是由于此部门的作用正在减弱，原先的员工数量变得过多，不但每个人的工作量不满，还会相互影响。此时，必须将多余的人员分到其他人员紧缺部门。一般留下的是相对比较重要的人，而分出去的则是可以被替代的。当企业发现某个部门特别缺人时，也会从人员较多的部门抽调员工填补空缺。缺人可能是部门逐渐壮大引起，也可能是人员流失而没有及时补充造成。被调到新部门的员工，要么是在原部门不太重要，要么是其才干比较适合新工作。当企业正在组建新部门时，会优先安排一部分现有员工。新部门的成立会受到高度重视，它的出现正是因为发现了有存在的必要性。随着业务发展，企业可能想开发新产品，可能想到新地区扩展，发现需要新的职能部门，就会组建新的部门，甚至是新的公司。新部门处于起步阶段，需要调动一批有这方面才能的人来肩负重任，所以被调动的人员往往是比较优秀的员工。当然，成立新部门还有一种情况，就是企业发现有一批人显得多余，但是又面临裁员的压力，便成立一个不太重要的部门，来安排多余人员。

个人需要发生的变动，如果不是个人要求强烈、理由充分，一般较难实现。当员工认为自己更适合另一份工作时，便会申请调动。没有一个人能完全了解自己，也没有一个人认为自己的决策永远正确。最初选择岗位时， 员工可能认为自己非常适合这份职业，但是经过一段时间的工作，发现自己不能适应。明显的表现是工作成绩不理想，严重的表现是工作影响了个人的情绪和生活，这时就要考虑，是不是自己的能力和个性并不适合现在的工作。这种情况普遍存在，特别容易出现在刚参加工作的年轻人身上，主要原因是对工作和自己都不太了解。这时提出调换工作，并不是对自己的否定，而是为了寻找更好的发展途径，所以及早更换岗位，将有利于个人发展。当员工所处的人际关系紧张时，调换岗位能及时缓和工作气氛。每个人都有自己的个性、爱好、习惯和信仰，不可能指望别人都能认同和理解，甚至可能还会遇到特别反感的人。如果在自己工作的小群体中不幸碰到了这样的人，让自己改变很困难，让别人接受也不可能，就不可避免地出现各种冲突。小则是互相心情不愉快，大则将矛盾转向工作。如果遇到这种情况，双方改变均无可能，最好的办法就是把其中一方调到另一个工作组。双方个性差异太大容易造成关系紧张，但有一种人，他的存在就是制造紧张。这种人喜欢打听别人的隐私，喜欢说长道短，喜欢调拨离间，看到别人亲密就生气，见到他人斗争就高兴。对于这种人，最好的办法就是请其离开，如果不便辞退，那就安排在与人打交道少的环境中工作。当员工工作与家庭相冲突时，员工也不得不申请调动。可能是家人不满意员工的作息时间，也可能是家人要搬迁到其它城市，还可能是家人根本不喜欢员工的这份工作。安居才能乐业，必须理顺员工与家庭的关系，员工才能尽心尽力地为企业工作。所以，调换岗位也要考虑家庭原因。

企业在调动岗位时，首先考虑企业的需要，一切工作均是为企业发展服务。其次，必须考虑个人需要，只有当个人需要与企业需要一致时，调动才具有积极意义。

每次调动工作，均会产生两方面的问题，企业应该事先考虑周全。一方面，调进人员会对新部门产生影响。首先，调进的人是不是部门需要的人。企业的每个岗位都有存在的必要性，不是可有可无的虚岗，所以在每个岗位上的人都必须能够完成相应工作。调进一个人，要么是填补新产生的空缺，要么是增设一个必要的岗位，总之，这个人的工作必须是部门需要。同时，还要明确调来的人员能否完成这份工作。部门不可能了解新来人员的具体情况，必须由人力资源部门把关，根据工作性质，调配合适的人员。为确保调动的人合格，仍然要对此人进行一系列的考核，并给予正确的评价。其次，调进的人会对部门产生影响。只要增加一个人，原先的工作流程、任务分配都要调整，这种调整是否合理，不但会影响工作的开展，还会影响原先职员的工作行为和工作态度。新来人员由于对周边的环境不了解，他的思维模式、工作作风均不受固定模式影响，可能会为部门带来一场小小的变革。同时，原来职员的内心也会发生变化，相互关系有所变动，人与人之间产生影响。部门领导可以把引入新人当成一次契机，引导整个部门向期望的方向变化。最后，引入新人要产生相应成本。为新进人员支付的最大成本是要培养新人。适应工作环境，掌握工作技能，直到成为真正合格的职员，都要付出成本。而且，最初不熟悉工作，还可能出现工作失误，这也是一项培养成本。

另一方面，调出员工也会对原在部门产生影响。调出员工有三种情况，第一种情况，该员工的工作显得多余，或是可以由其他员工共同分担。随着经营业务的发展，有些工作可能变得不太重要，没有必要由专人负责。这时，可以考虑分解这个岗位上的工作，没有必要的工作省去，一些还必须存在的工作则可以将其分给其他员工。第二种情况，该员工不适合这份工作，找到更好的替代者。原来的员工可能工作能力差，或是个性不合，难以完成工作任务，就要考虑将其换掉。人力资源有竞争性，当有更好的人选时，原先的员工就有可能被调走。对部门而言，这种调动有利于提高工作效率。第三种情况，该员工某方面的工作能力很强，被推荐到其他部门工作。可能其他部门更需要这个员工，不得不将其调走，使其岗位出现空缺。对于这种空缺，部门很被动，没有事先准备。当务之急，是找到可以补充这个岗位的人员。如果没有储备人才，这种调动将有碍部门运转。

水平流动不同于上下调动，没有奖励或惩罚的意味，主要由企业需要和个人需要决定。同时，发生水平调动前，要考虑到对员工原在部门和新到部门会产生哪些影响，应该如何应对，从而使调动工作顺利进行。

3．降职

降职是从原先岗位调到较低的岗位。在内部人员流动中，降职出现得最少，也是最难执行的流动。

岗位变动中，往往是易升难降。升迁被看作对工作成绩的嘉奖，甚至工作时间长了，晋升也成了一种必然，是很容易被接受的一个事实。但是如果听说某人被降职，第一反映是他一定犯了严重的错误，因为一般错误可以通过批评、扣薪等解决。在众人的眼中，降职必须有过硬的理由。对于被降职者而言，则是重大的打击。人有一种特性，当拥有某种东西后，就认定这种东西是自己本该具有的，一旦突然消失，就难以接受。职位也是一样，当拥有后再撤消，心理上会有严重的失落感。因此，职位一般是只升不降，企业也尽量的不以降职作为惩罚。

降职的困难很多，企业也不愿使用，但是降职又有其存在的必要性。首先，作为企业，有奖必有惩，如果只奖不惩，则制度不健全。奖励可以激发人们更大的工作热情，但是不能惩罚人们的工作失误。如果员工不求上进，不想通过努力获得更大的收获，没有惩罚制度的企业对他就没有一点办法。惩罚的作用是杜绝后进行为，避免类似错误再次发生。美国哈佛大学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出强化理论，认为人的行为受到外部环境的刺激和控制，可以通过正强化鼓励正确行为，通过负强化抑制错误行为。企业负强化的方式很多，有间接批评、当面批评、公开批评、警告、记过、罚款、减薪、降职、开除等。作为惩罚体系，没有降职则显得不完善。其次，降职是解决问题的一种方式。当员工犯了比较大的错误时，开除显得可惜，而其它的惩罚手段又显得过轻，可以对其降职。评价错误不仅是因为其危害较大，还应考虑这种错误是不是说明该员工不太称职。如果让一个不称职的员工继续留在原先的岗位工作，他很可能还会犯下更大的错误。为了杜绝错误的再度发生，趁早让他离开这个岗位，是明智之举。因此，降职是一条必要的流动途径，可以警示员工，还可避免更大的损失。

在采取降职手段时，企业往往会遇到各种问题。首先，这个政策必须服众。如果企业没有特别的理由让某人降职，会令其他人不理解。人们都有广泛的同情心，认为企业是强者，员工是弱者，企业没有足够的理由惩罚员工，会激起人们的“义愤”。特别是中国人，一贯认为没有功劳也有苦劳，如果突然严罚一个基本合格的员工，会替其鸣不平。这种想法是可以理解的，人人自危，担心自己也会突如其来遭遇类似命运。所以，企业不但要有降职的理由，还应该通告员工，既让员工心中有数，又起到警示作用。其次，要做好被降职者的思想工作。曾经拥有，突然失去，会产生巨大的心理落差。曾经的下属变成同事，相处起来难免尴尬。朋友、亲人产生质疑，影响了平日生活。刚刚被降职时，极不适应，内心有创伤。此时，很可能对工作失去信心，变得颓废。企业要理解员工的变化，和他进行沟通，让他明白降职是一种必要的惩罚措施，但并不意味着对他本人否定。鼓励员工继续努力，将来还有更多晋升的机会。

降职是必要的处罚手段，但是不要轻易使用。如果企业一旦使用，要做好相应工作，尽可能降低降职带来的负面影响。

二、短期流动

短期流动是指，根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。称为短期流动，是因为员工只是到新的岗位工作一段时间，而并不是决定他就在这个岗位上继续工作。短期流动都有特定的目的，根据目的不同，可将短期流动分为以下几类。

（一）以培养为目的的流动

有的短期流动是以培养员工为目的。任何一项工作都不是孤立的，必然与其他工作存在着某种联系，如果不了解其他工作是什么样，那就很难真正地理解自己的工作。通过到其他岗位上工作一段时间，可以了解别人的工作是什么，从其他角度分析问题，有利于改进本职工作。轮换工作，可以培养员工认识问题、分析问题的能力。

在固定的岗位上工作，只能接触到与之有关的事物，随着工作时间的增长，即使员工能成为该领域的专家，却不了解除此以外的工作。通过工作轮换，可以培养员工的多种技能，提高员工的综合素质。

在员工正式接手一项工作前，可以让他先到该岗位或是与之有关的岗位锻炼，培养他的工作能力。到正式上任时，员工已得到了足够的训练，可以熟练地完成任务。

由于这种流动是以培养为目的，应该将员工安排到能够提高相关工作能力的岗位上。在这段工作期间内，不应以工作绩效为主，而应关心员工是否掌握相关技能。如果一味追求绩效，会误导员工关心结果，而忽视过程。此时，应该引导员工学习，掌握该岗位上的技能。并且让他的同事和领导明白换岗的目的是培养，要耐心地帮助他学习技能、了解工作。同事和领导的角色是老师，负责传授知识和技能。作为一个培养环节，如果是经常重复性地发生，那应该制定相关的程序和制度，使培养过程有法可依，避免轮换期结束一无所获。

（二）以考察为目的的流动

有的短期流动是以考察员工为目的，考察又分为两种情况。

第一种情况，一般而言，上司总会过高地评价自己的员工，一方面间接说明自己管理效果好，一方面担心不利的评价会影响今后合作。为了能够客观地评价员工，可能会安排员工到其他管理者那工作一段时间，通过临时管理者的评价来更全面、更真实地了解员工。

第二种情况更为普遍，就是在提拔员工前，先让他到其它岗位工作一段时间，以考察他的工作能力。英国大师劳伦斯·J·彼得提出了彼得原理,认为人们工作逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，从而获得提升，直到有一天提升到某个职位后，能力不能再得到提高，最终自己的能力处于这个职务要求的水平以下。也就是彼得发现了“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。为了避免将员工提拔到他能力不及的岗位，可以让他临时担当这个职务，看他是否称职。如果他能顺利完成工作，就可在临时期结束后，让他正式上任。或者让他先担任助理职务，通过领导对他的密切观察，再决定是否可以提拔。还可以把候选人安排到其他几个部门工作一段时间，由几个部门的管理者共同考察，再商议是否可以提升到更高的职位。职位好升不好降，所以提拔一个人前要慎重考虑，最好通过临时换岗的方法给予考察。

这种流动的目的是考察，临时岗位的领导和同事有观察的义务，通过他在工作中的行为和态度，给予客观评价。这种流动也不亦强调工作绩效，而是要给候选人较多的自由，看他如何表现。事先要让考察者明白他有考察的责任，但是最好不要让被考察者意识到他正被别人观察。

（三）以监督为目的的流动

有的短期流动是以监督为目的，这种监督可以是随机安排，也可以作为一项流动制度固定。

虽然企业希望一切活动都在监控之下，但这并是不现实。庞大的企业，会有许多漏洞，如果不亲自从事工作，很难发现这些漏洞。重庆某国际超市刚刚开始营业时，屡屡发现商品缺少，主管怀疑是顾客偷盗，却治理无效。有学生到超市中做临时搬运工，发现缺少商品均是搬运工所为，这些搬运工不但知道避开所有的监视器偷吃食品，还知道将吃剩的食品丢在哪条通道会被马上扫掉而销毁证据。后来这名学生将各种漏洞告诉了主管，这类情况才有所改善。如果没有人亲自从事这份工作，很多内密无从知晓。同样，企业要深入了解工作，最好的办法就是安排人员到这个岗位工作一段时间。

长期在一起工作的人很容易形成联盟，当相互熟悉后，会为共同利益联手舞弊。如果把一项工作的几个重要环节打通，他们联手将会产生可怕的后果。临时安排进去的人，只能看到工作表象，无法探知他们的同盟协议。要形成一个私下联盟也并不容易，必须相互非常信任，而且利益一致。因此，攻破私下联盟最好的方法，就是定期换岗。由于岗位上的人过一段时间要换，无法形成固定联盟，就可防止隐患。每次换岗的员工间，有监督的义务。

随机安排人员的目的是监督工作，不能让其他人知道派他来的目的，否则会制造假象，使监督失效。除了让监督人员知道其任务外，不可让其他人意识到，所以最好不要告知此部门的人，调来的人只是临时流动。表面上，要对短期流动人员一视同仁，事实上，并不关心他的工作绩效，而是要他借机深入了解情况。当形成流动制度时，要尽可能地维持工作的稳定性，避免工作出现断断续续的情况。同时应注意，这种流动会不会形成新的联盟，比如形成更广泛的联盟，或是几个人规律性合作的联盟。

（四）以应急为目的的流动

有的短期流动是以应急为目的，是为了填补临时的空缺职位。不管制定的人力资源战略规划如何完善，企业难免会遇到职位突然空缺的情况，因为有些因素是企业无法预测的。临时空缺不在企业的计划之内，一般是不正常的流动。最经常出现的情况是员工暂时离职，身体原因、家庭原因等个人原因会导致员工暂时不在岗，出差、临时借调等工作原因也会让员工暂时离开原岗位。在这种情况下，原来的员工不久后会回到岗位，离开前做好交接工作，回来时可以很快上手，所以对企业的压力不大。离开的时间一般比较明确，企业可以找这段时间比较空闲的职员接替，当然，这个职员至少应有完成这项工作的基本能力。

如果上一种情况还可以有所准备，那下面的情况往往会令企业措手不及。员工突然辞职。由于对跳槽没有把握，事先不会告诉企业，害怕影响现有的工作。这种心理普遍存在，谁都害怕“赔了夫人又折兵”、“偷鸡不成反折一把米”，不小心落个两头落空，无职无业。那些职业道德较差的员工就会不辞而别，令企业很被动。对于这种情况，企业应留心那些忠诚度不高的员工，并且储备少许人员用于临时补缺。还有一种完全突发的情况，不可抗拒的因素让员工离职，比如工伤事故。这类情况防不胜防，企业难以事先预料，唯有在平日储备人才，以备急需。

还有一种情况，由于外界原因，企业必须尽快地组建工作组，安排相关人员。有关内容，将在第五章、二、（五）中介绍。

无论出于何种原因，其结果均是突然产生岗位空缺，企业必须在最短的时间内安排人员临时补充。对于员工还会回来的空缺，可以让工作相近的同事们暂时分担，也可以让工作相对较闲的员工暂时接替。因此，在安排工作方面，可以故意让一些岗位的工作处于非饱和状态，当出现临时空缺时，这些岗位的员工可多承担一些工作。对于员工不会回来的空缺，可以让储备人员接替工作，或是招聘临时工，或是从过去的招聘档案中选出较合适的人员。因此，在人员安排方面时，可以储备少许人员，也可以与企业外部的一些人员保持联系，当职位突然空缺时，可让他们接替工作，如果工作表现合格，还可直接让他们继续留在此岗位。

（五）以完成任务为目的的流动

有的短期流动是以完成任务为目的，这项任务属于临时任务，所以所有成员都是临时加入。临时任务的出现，可能是受外界环境影响产生，也可能是企业自身需要而形成。

受外界环境影响产生的临时任务，有多种情况。根据时间的紧迫性，对时间要求高的临时任务，需要在较短的时间内安排人员，这种情况产生的流动也属于“以应急为目的的流动”；对时间要求不太高的临时任务，不需要太急地调配人员，可以有更多的时间考虑安排哪些人员更为合适。对时间要求高的临时任务，对时间敏感，要求在最短的时间内找到可以工作的人员。比如接到一笔要求很快送到的大订单，需要尽快生产出大量产品；比如某系列产品出现问题，要尽快执行招回工作；比如某分厂遇到火灾，立刻实行降低损失的对策……由于需要尽快组建工作组，大量从内部各部门抽调人员，只要原先工作不是很紧急的员工，可以考虑暂时借用。对时间要求不高的临时任务，对人员敏感，不在于多快组建工作组，而关心工作组成员是否合适。比如有一个大项目正在招标，企业要组建一个工作组前去参加，此时不需要立刻找到可以暂时放下手上工作的人，而是要找到对这个项目各方面较熟悉的专家。只要时间允许，企业都会尽可能地安排合适人员组建工作组，保证工作组的工作质量和效率。

如果是企业自身需要形成的临时任务，对时间的要求会更低。比如企业要研发一个新产品，不只需要技术专家参加，还要一些生产工人、销售人员、售后服务人员、财会人员、管理人员等共同参与，从各方面提出建议；比如企业要进行一项改革，需要听取多方面的意见，除了有核心工作人员外，还要选取有代表性的员工参与……对于这类临时任务，应先考虑哪些人参加工作组最合适，再考虑参加工作组会对这些人的工作产生哪些影响，如何安排他们的工作，是否需要找其他人暂时接替他们现在的工作。对时间的要求更低，有充裕的时间挑选人员，并且有充裕的时间安排临时空缺的岗位。

完成一项任务可能需要的人较多，可以从内部抽调的人员有限，此时可以从外部招聘一些临时工。等任务完成后，内部人员回到各自岗位，外部人员的雇佣关系也随之结束。如果这项任务逐渐变成一个长期任务，那就要考虑从这些人中挑选一批人作为长期工作者。

（六）以相互了解为目的的流动

有的短期流动是以相互了解为目的。企业是一个有机的整体，相互合作才能顺利运转。部门之间时有矛盾，员工之间也时有冲突，而事实上，很多矛盾和冲突完全可以避免，之所以发生，主要源于相互不了解。

虽然同属于一个企业，但由于部门之间相互不了解，均以各自的利益为重，导致常有部门摩擦发生。售后服务部门责怪销售部门承诺不现实，销售部门责怪研发部门开发的产品不适应市场，研发部门责怪财务部门投入的资金不够……像这种相互责怪的问题普遍存在，主要是因为对其他部门的工作不了解，不会换位思考。解决的方法很简单，只要让部门之间的人员互相换岗一段时间，就能理解其他部门的苦衷，考虑问题时不再只从自己的角度出发。同时，互换岗位有利于发现问题、相互启发。仍看此例，如果后一部门派人到前一部门工作一段时间，问题就能得到很大的改善。财务部门了解研发耗资大，下次多拨一些资金；研发部门了解市场有哪些需求，回来按市场需要开发新产品；销售部门了解产品容易出现哪些问题，下回销售时谨慎承诺。通过互换岗位，不但可以消除相互责备，还能相互促进。

人与人之间也是一样，不理解会造成矛盾。每个人熟悉自己的岗位，知道自己岗位上存在哪些困难，但是由于不了解别人的工作，很容易漠视别人的困难。在自己眼中是个很简单的问题，但在别人那里可能是无法解决的难题，由于不理解，就会产生各种矛盾。比如办公室的职员常常责怪秘书经常开会不事先通知，如果让他们自己当半天秘书就能理解，老板工作很忙，是抽空开临时会议，秘书也无法事先知道。如果能够从别人的角度考虑问题，员工很容易相互理解。而且，换岗可能会与其他同事发生工作关系，这也是相互了解的好机会。通过换岗，可以让更多的人相互了解，有利于形成团结和谐的工作氛围。

无论是部门之间，还是员工之间，越是相互了解，越有利于合作。换岗可以促进相互了解，培养换位思考意识，有利于员工团结合作。

（七）以丰富工作为目的的流动

有的短期流动是以丰富工作为目的。亚当·斯密在1776年发表了《国民财富的性质和原因研究》，阐述了劳动分工理论，认为劳动分工可以提高劳动熟练程度，可以减少由于变换工作而损失的时间，有利于劳动者将注意力集中在特定对象上。他的理论符合当时生产发展的需要，得到了广泛认可，从此，工业生产向专业分工发展。但是过细的分工，却是有害的。

人不是机器，长期从事简单重复的工作，会觉得枯燥乏味，导致工作热情减退。简单的重复性工作还会有损人的心理健康，反而使工作绩效下降。任何事物都有一个度，过犹不及，过分强调反而适得其反。适当的分工有利于提高工作效率，但是过分的分工则会降低工作效率。虽然设置岗位时有所考虑，但是有些岗位又不宜涉及太多的工作内容。这时，可以通过工作轮换解决。给员工机会，让他到其他岗位上工作一段时间，这样可以丰富员工的职业生活。不但提高了员工的工作兴趣，还有利于员工的身心健康。

这种短期流动仅仅是为了丰富工作，所以一般是平级交换岗位。但是在轮换工作的过程中，一定要注意，这种轮换会不会影响到正常工作，如果影响了工作的联贯性，那就不能将其交换。

无论短期流动的目的是什么，短期流动都要注意三个问题。第一，要防止员工在临时岗位上不尽责；第二，要避免短期流动影响正常工作；第三，要考虑短期流动带来的相应成本。

企业应以长期流动规划为主，以短期流动规划为辅，相互配合，组织好企业内部人员流动。