【消费品家电家居建材培训讲师盛斌子】终端门店营销实战手册（4）

第二章如何做好超市终端的销售

7、避开大卖场，绕道而行

（1）避开大卖场，专做中小型超市

有些供货商为了避免大卖场的高额进场费用，就避开这类大卖场，而专做批发，或只做少量收费或不收费的超市及社区店，对其进行精耕细作。毕竟市场不是被大卖场全部垄断，还是有相当部分的市场份额由中小型超市和社区店控制，做好这部分终端同样可以取得很好的销售量。

做好中小型超市，减弱了大卖场对销售所带来的影响。扶持几个在销售业绩上能与大卖场抗衡的超市后，就不必过分依赖大卖场了。

（2）绕开超市做小区

每个居民小区都有自己的居住人群，供货商可根据自己产品的特点，寻找目标人群聚集的社区，以此类社区的零售店作为销售渠道，同时可在这些终端开展推广活动，并可通过在多个社区的宣传来弥补受众较少的缺点。

供货商可以在居民小区开展免费赠送、免费品尝、表演文艺节目和样品入户等受居民欢迎的促销活动，运作好的话，小区促销也可以获得良好的效果。

案例：佳丽日化小区促销活动创佳绩

佳丽日化是广东一家小型日化企业，其每个办事处都建立了一支社区促销队伍，配备一辆双排座卡车，卡车的后箱经过改造，摊开后就成了一个小型舞台，并配备了全套照明灯光设备。

在各个城市的居民小区中，白天或晚上在小区的公共活动区域开展宣传和现场销售活动，舞台上表演文艺节目，遮阳伞下现场销售产品，消费者买产品得刮刮卡，现中现奖。每次活动都是人山人海，购买产品的人也非常多。

（3）不做城市做农村

农村市场竞争相对城市市场竞争没有那么激烈，有些厂家就先启动农村市场，再做城市市场，或者专门做农村市场，从而避开了做超市的高额进场费。

案例：绕开城市，先做县级市场

吴经理是一家白酒企业的衡阳市场经理，公司给他的年销售任务是500万元，给他的广告促销费用比例是20%，折合100万元。按照吴经理的市场调查分析，一个新产品入市，包括电视广告、门头广告、赠饮、买店费(酒店)、进场费(超市)和堆头等必不可少的费用，在衡阳这样的城市，至少需要150万元的前期投入，而100万元的市场投入达不到市场最低投资门槛，成功的可能性不大。

                                           

吴经理经过多次深入的市场调查，决定避开衡阳市区市场，向县级市场推进。吴经理选择了衡阳的4个县级市场，每个市场的投入是25万元，在县级市场25万元的投入转化成了铺天盖地的广告，每个县都超过了100万元的年销售额。

吴经理把四个县级市场启动成功后，通过县级市场又把产品渗透到衡阳市区市场，并以县级市场产生的利润来投入该市场，以“县”养“市”，同时，随着超市对该产品的逐渐熟悉，该产品进入超市的进场费用和其它费用也可以大大降低。

（4）自建终端也是出路

如果厂家产品品种多、实力强的话，也可以成立自己的商业连锁店或专卖店系统，摆脱依赖终端超市，任其“宰割”的被动局面。

案例：双汇自建专卖店

２０００年开始，双汇企业在河南省内开设了数百家双汇专卖店，并在不断扩大专卖店数量。

               

过去，双汇的产品要通过商场、超市流向消费者，双汇企业也曾被高额的进场费、促销费、堆头费、管理费和店庆费等弄得苦不堪言。现在开设了数百家双汇专卖店，虽然开店投入比较大，但是这是一次性的投入，而且自营的专卖店系统，不用支付什么进场费和促销费等给商场和超市，可以节省３０％左右的销售费用。

（四）如何减少进场风险

1、进场之前评估盈亏

供货商在进场前，要进行科学评估。一方面要分析该超市所投入的费用是多少，另一方面要分析该超市所产生的销量和毛利是多少，从而计算投入产出比，预估可能发生的盈亏。

进场之前的评估要注意的几个问题是：

（1）供货商对超市的投入不仅仅是进场费，而且还包括进场后的各种终端推广费用，比如陈列费、促销费用、导购人员管理费、导购人员工资和赠品等等。

（2）不能把注意力仅仅放在进场费等费用投入上，供货商更应该关心的是投入产出比是否合理。因为有时进场费等费用确实很高，但超市所产生的销量也很大，也就是说，投入大产出也大，这就关键是看最终的投入产出比是不是合理。

供货商还要预估在尽最大促销支持下的销售额和销售毛利，要计算几年的费用支出，并对预期业绩和销售毛利进行核算分析，估算出投入产出比。通常情况下，供货商计算投入产出比的时间周期为两年，如果两年时间还不能收回所有的费用投资，还不能取得盈亏平衡，那么就应该考虑暂时放弃进入该超市，或通过再次谈判降低进场费用。

（3）供货商在评估超市的“效益回报”时，不仅要考虑有形的回报（比如销售量和销售毛利），而且还要考虑到无形的回报（比如超市的宣传效果和对品牌形象的提升作用）。因为从传播的角度来看，超市和大卖场也是一种媒体，对宣传产品和提升品牌形象有着重要作用。所以供货商在评估超市的“效益回报”时，不能仅仅以单品或单店的销售毛利为标准，还要考虑到从其宣传作用的角度来评估超市所带来的相关效益。

供货商的产品是否要进超市，要根据供货商状况、产品特点、区域市场特性、市场发展状况和品牌影响力等因素而定，一定要全面分析后再做出决策。

2、供货价要留有余地

如果一个新品供货价过低，没有利润空间作为高额费用的支撑点，供货商将会处于相当被动的地位。供货商在给大卖场报价时，一定要留有足够的利润空间，这是因为：

（1）通常情况下，大卖场的产品结算价比其它零售终端结算价要低5%-10%；

（2）供货商进大卖场要支付高额的进场费用；

（3）大卖场会不断提出新要求（事实上超市每年合同上的要求都在提高）；

（4）大卖场经常要求供货商举办让利促销，供货商自己也经常开展买赠活动等；

（5）大卖场的帐期较长；

（6）考虑到销售政策的变动，比如厂家在当地由自建网络改为给经销商做等。

对于知名度不高的品牌来说，价格透明度不高，在谈判报价时，可以在出厂价的基础上适当加价。但是，大型超市一般会强烈要求供货商的供货价是市场最低供货价，如果发现供货价不是市场最低价，产品将无条件退场，甚至进场费也不退。在这种情况下，比较稳妥的办法就是供货商对全部超市统一供货价，只是针对超市的不同情况给予不同的折扣和返点。

3、科学选择进场品种

其一，利润空间已接近底线的品种不要进场。

其二，定位准确、市场潜力较大、竞争较小，是选择进场产品所必须参照的标准。

其三，注意“量大”品种和“利大”品种要合理组合。

进场的系列品种中要有一些畅销的单品，来保证有一个满意的整体销售量。因为许多大卖场都有“末位淘汰”制，或者规定每月必须完成高额的“保底销量”，完不成的部分将由供货商来承担损失。

进场的系列品种中要有一些利润高的单品，来保证有一个满意的整体销售毛利。考虑到高额的进场费用和运作费用，在超市进场谈判报价时，要在出厂价的基础上再适当加价，确保有足够的利润空间来运作超市。

应注意“量大”的品种和“利大”的品种进行合理组合。通常“量大”品种的利润都很低，所以必须有若干个“利大”品种的利润弥补“量大”品种利润的不足。

案例：选取高价位产品进场

圣元奶粉原来基本属于低价产品，其“圣元”和“宜品”奶粉价位只在10元／袋左右，在超市竞争激烈、终端费用高的情况下，圣元奶粉是用什么产品的利润来支撑超市运作呢？

圣元奶粉的做法是：进超市的产品是高价位的品种，以其高利润来确保超市运作的费用，如进场的婴幼儿奶粉、“圣元二代”和“优博”系列都是高价位产品。

这样一来，高利润产品保证有足够的费用来做终端投入，保证了经销商有利可图，保证了厂家有可观的利润。

其四，不要让所有品种同时都进场

不要让所有的品种同时都做进去，因为有些品种一旦被卖场淘汰想再进去就难了。同时，供货商进场的品种越多，所缴纳的进场费用也越多，有些既不畅销又没有利润的产品就不要进场，经济上不划算。基于此，比较稳妥的作法是：先进几个比较好销的品种，待这几个品种进入正常的销售轨道后，再考虑增加品种，逐步实现多品种销售。

供货商要根据超市进场费用、产品的畅销度和利润率等多方面进行比较分析，尽量在可接受的终端费用的范围内，让一些有竞争力的品种进场，以确保进场后有满意的整体销售量和销售利润。

在签订进场合同时供货商要注意一点，最好能要求超市认可供货商可以更换产品品种。因为有些品种会转为滞销或需要更新包装，如果没有这个特别条款，到时就要重新谈判和缴纳进场费用。在签订进场合同时，提出这个附加条件，超市一般会同意，这避免了以后的麻烦。

其五，产品要符合超市进场的要求

有的产品包装达不到超市销售的要求；有的产品档次太低，不适合在超市销售；有的产品规格达不到超市销售的要求；有的产品保质期太短，供货商物流配送时间较长，难以保证正常供货和产品的新鲜度。因此，厂家必须筛选进场品种，使进场的产品符合超市进场的要求。

4、要有全面细致的终端启动方案

供货商产品进入超市和大卖场，仅仅是“万里长征走完了第一步”，供货商还有大量的问题要解决，比如如何启动终端消费，如何与超市沟通以取得超市的支持，如何使产品快速畅销起来等等，这都需要供货商有全面细致的终端卖场启动方案。

5、先做外围，再攻超市

大卖场是一种稀缺资源，特别是对于中小型企业来说，进入大卖场是市场提升的一块跳板。大卖场扶强不扶弱，不会用宝贵的货架资源来培育弱势品牌。

进入大卖场是中小企业梦寐以求的事情，对于提升品牌形象、扩大销售量确实有很多好处。但对于中小型企业来说，进入大卖场的门槛高、机会少，处于进退两难的境地。

面对这种情况，中小企业该采取怎样的策略呢？

（1）在进入新市场之初，不能急于进大卖场

产品刚进入一个新的区域市场，往往品牌影响力不足，市场没有一定的基础，即使进入大卖场也可能因销量不大，在做了很大投入后也难免被末位淘汰。

此外，大卖场的竞争也相当激烈，厂家在没有调查清楚市场之前就盲目进入，销售人员往往面对激烈复杂的竞争而无所适从，甚至整个市场都可能被大卖场拖跨。

（2）先建设好市场配套体系，再进入大卖场

进大卖场之前，先要做外围。中小企业在进入大卖场遇到较大障碍时，可以采取迂回战术，避实就虚，先做外围以积蓄力量。

在做好传统批发渠道和周边市场的同时，可进入门槛较低的中小型超市和其它零售店，特别是对大卖场周边的中小型超市，要进行重点投入，搞一些有影响力的大型宣传和促销活动，对大卖场实行包围策略，造出声势、做出业绩来，引起大卖场的注意。

同时，通过做外围又可取得运作该区域市场的第一手资料，为进场后的超市运作做好前期准备工作，比如筛选进场品种、拟定进场后的推广策略和做好导购人员的储备等。

产品在市场上具备一定的知名度和有一定的市场份额后，再主攻大卖场。外围工作做到了一定程度的时候，就要果断地向大卖场发起进攻，以便依托大卖场的影响力抢占市场份额，迅速提升品牌形象。而不能害怕进大卖场，不能因门槛高而放弃进入大卖场的努力。

如果进入大卖场过迟，实力差不多的同级竞争对手就会捷足先登，而将自己置于一步输、步步输的境地。大卖场作为稀缺性资源，决定了进入大卖场门槛越来越高，早进就可以早抢占终端资源。

案例：先造势后谈判，智取大卖场

马丽是一中小型化妆品企业的销售主管，公司派她做一个新市场，于是马丽对当地市场做了一番精心调查，她了解到，这是一个中型城市，大大小小的超市不少，消费者也形成了在超市购物的习惯，她还发现一些大中型超市生意特别火爆。马丽想只要产品进入了这些超市，就不愁产品销不出去。

马丽兴冲冲地写了一个《市场开拓方案》，给公司传过去，主要思路是“主攻超市，直接做终端”。要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市的问题。于是，马丽立即与各超市接触洽谈产品进场的事，结果发现，超市也不是你想进就进得了的。

要进入这些超市，得先交进场费，多的一个品种几千，少的也要好几百，就是那些面积不到一百平米的社区超市也要交进场费。

马丽算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进场费、上柜费和店庆费等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且大卖场每年还要额外交一大笔费用。不仅如此，大卖场对进场产品实行“末位淘汰制度”，试销三个月，如果在同类产品的销量上排名最后就要撤柜，而且所交的各种费用不退。马丽倒吸了一口冷气，此时才感觉到市场真的是太难做了。

马丽向公司请示，公司只同意投入20万，最多25万，超过这个数公司承受不起。至于这笔钱是先用来交进场费，还是用来做些广告宣传和促销，由马丽自己决定。

如果用这笔钱来交进场费，就没钱来做宣传和做促销，而不做宣传促销，产品就是进了场也不一定卖得好，产品卖得不好，弄不好就要被超市撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？

如果用这笔钱来做宣传和做促销，超市连产品都没得卖，做了不也是白做吗？这样也不行，那样也不行，那到底怎样才行呢？

马丽对目前的状况做了冷静的分析，如果在这种完全被动的情况下，一家家地去与超市谈判，自己没有任何谈判的筹码，肯定是自己送上门去被人“宰”。要想不被人“宰”，就必须改变目前的被动局面。

那么，要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少这些进场费呢？马丽经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。

马丽把零售终端分为三类：Ｃ类超市是社区小型超市，虽然这些超市也跟别人学着收进场费，但毕竟底气不足，稍讲究点策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，也有可能少交甚至不交进场费；大卖场是最难谈判的，如果没有一点谈判的筹码，厂家不“脱层皮”才怪呢。对于大卖场，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。

就这样，马丽决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类超市和大卖场制定了三种不同的策略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。

马丽这里所谓的“打”，意思是指通过采取一些有策略的行动，来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。

（一）针对C类超市的策略—先打后谈

步骤一：免费赠送

马丽为了突破C类超市零售商的心理防线，采取了“先打后谈”的策略，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、密切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。

马丽精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。

然后，马丽要公司为每个超市专门定做了一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。

但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。马丽的理由是：借助购物袋上的广告对消费者做些宣传。

因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无所求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为自己定做的。如此，一下子就拉近了双方的距离。

与此同时，消费者看了购物袋上的产品广告后，就偶尔有顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给马丽打电话，想与马丽谈销售产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而马丽还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。

步骤二：招聘“空姐”

一周后，马丽别出心裁的推出一个招聘“空姐”的活动，作为一个做产品销售的厂家，招聘“空姐”干啥？

马丽并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，马丽要组建一支“空姐促销队”。

怎么招呢？马丽又布了一个局。马丽把报名点设在这50个超市，委托超市代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在各超市的社区，发放了招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，“空姐”两字都加上了引号。

招聘“空姐”？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人员络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。

马丽花重金请了一个真正的空姐，来对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批人员，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练和服务训练。最后，马丽邀请50个超市的老板组成“评委团”，从中挑选了一些最优秀的人员。

通过这一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下子成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追着马丽问：“都这个时候了，还没有看到产品，你们厂家是不是有毛病？”

马丽心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。结果不用说，大家也知道，什么“进场费”、“货架费”一分钱都没花。而且马丽趁势以点带面，轻而易举地攻下了其他C类超市，产品迅速铺货到位，马丽所谓的“先打后谈”的策略取得了很好的战果。

（二）针对B类超市的策略—以打促谈

成功突破C类超市以后，有了前面制造的一些影响做基础，马丽就迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿做出让步，双方仍然谈不拢。

针对这些谈不拢的B类超市，马丽的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

现在，马丽手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，马丽以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。

平常，马丽就把“空姐”派到各主要超市做导购工作。每到周末，马丽就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮精神的“空姐装”，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛都异常热烈火爆。

不到两个月，B类零售超市的防线被突破，马丽又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，80％的B类终端被马丽攻破。

（三）针对大卖场的策略—围而不谈

现在剩下的就是一家大卖场了。从一开始，马丽就决定不与其接触、不与其谈判，因为谈也是白谈，反而造成自己被动，还不如绕开它，不去碰它。所以，马丽对大卖场的策略是不谈、不接触，只包围。但怎么个包围法呢？

一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销，这已是马丽的拿手好戏。

二是彻底启动终端市场，自从Ｂ类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买产品的消费者也就越来越多。

三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有大卖场及其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个超市当然有该产品买，总有一些消费者到该超市询问。

但马丽觉得这些措施力度还不够、还不够直接，要直接对大卖场施加影响，最好的办法就是用其场地，借其人流，直接在大卖场的场外对消费者开展宣传和促销活动。但因马丽的产品没有进场，超市没有企业的产品卖，对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。

如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对大卖场施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？

马丽用了一个星期时间，来观察大卖场的场外宣传促销活动，发现有一家化妆品企业每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，而且每次的降价幅度很大。于是，马丽就找到这家化妆品企业的销售主管，与他商量，你这样长期大幅度打特价会影响你的产品形象，而且价格降下来后就很难涨上去了。你看能不能这样，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的产品就赠送一瓶我的产品，买一送一。而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的“空姐促销队”每个周末来免费为你做宣传和做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。

如此，每到周末，马丽的“空姐促销队”就出现在大卖场的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。大卖场周末的人流量本来就大，加上“空姐”一出场，促销场面就更加热烈火爆，现场真的是里三层外三层，被围个水泄不通。为别人的产品做宣传促销的同时，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是马丽的产品在做宣传促销。就这样，马丽的产品虽然还没进场，却直接在大卖场的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到超市内找马丽的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没有卖？

如此包围了一个月，那家大卖场终于主动打电话找马丽，问马丽怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。马丽心中暗自高兴，与大卖场谈判的有利时机终于到了！

经过与买手的几轮谈判，原来10万元的进场费被谈到了5万元。尽管现在需交的进场费只相当于原来的一半，但马丽仍然不满足，既然进场费不是一成不变的，那么有没有办法连这5万元进场费也不交呢？或者，有没有办法用这5万元换取更多的资源呢？于是，马丽又动起了脑筋。

真是天助马丽也！刚好又被马丽抓到一个难得的机会。当时市电视台正在筹备一场“城市形象小姐”评选大赛，需要寻找赞助单位。马丽立即和大赛组委会联系，经过艰苦的谈判，最后马丽以赞助3万元现金和2万元产品的代价拿下了大赛冠名权。但被冠名的厂家不是马丽自己的厂家。这是为什么？

马丽自有打算。马丽把大赛冠名权给了谁？她把大赛冠名权给了那家大卖场！马丽与大赛组委会达成协议，“城市形象小姐”大赛就冠大卖场的名，而期间所穿插的电视广告就打马丽企业的产品广告。

接着，“城市形象小姐”大赛的宣传广告中就冠上了那家大卖场的名，前期的广告宣传真可谓铺天盖地，一个晚上滚动插播10多次。大卖场老总自然也看到了广告，感到很惊讶：“怎么这个“城市形象小姐”大赛一下子变成了由我赞助举办的？可我没有出过一分钱啊，这就怪了”。

大卖场老总还没来得及搞清楚是怎么回事，第二天一大早，马丽就在他办公室门口等着他了。

老总搞清了事情原委，一方面对马丽的产品和厂家早有所闻，另一方面很欣赏马丽的这种做法，再加上心里也确实高兴，于是大笔一挥，进场费全免了，并且责令超市相关部门在各方面给予马丽最大的支持。

就这样，马丽的产品终于进入了这个大卖场，因为前期已经做了很多宣传，再加上大卖场的全面支持，产品一进入超市就卖得非常火爆。

这个案例除告诉中小型企业“先做外围，再攻超市”和“先造势，再谈判”的策略外，还给我们以下启示：

第一，投入的钱是省下的钱，马丽累计起来少交了不少进场费，如果以三年来计算，这笔省下来的钱就比较可观了；

第二，与其被动地“谈”，不如主动地“打”。与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱来布局造势，从而制造主动；

第三，要真正启动市场，宣传和促销等推广工作是必不可少的，马丽只不过是颠倒了一下顺序罢了；

第四，超市最终是靠好销的产品来支撑的，关键是零售商对你产品能否有好销的预期。如果预期产品好销，你就主动了，就可少交甚至不交进场费等各种终端费用。

三、如何与买手谈判

（一）嘉宾访谈

话题：谈判时如何用好手中的让步资源

主持人：

高冬梅《中国商贸》记者

特邀嘉宾：

陈军（营销硕士、实战派高级营销顾问）

张卫国（杭州左岸纵横咨询有限公司高级顾问）

万建明（亚华南山乳业大区经理）

主持人：每一个供货商要使产品进入超市，碰到的第一个问题就是跟买手谈判，与买手谈判是供货商非常重要的工作。在谈判过程中自然会碰到让步的问题，但如何让步却有一些学问。

许多供货商在跟买手谈判时，都感觉到自己总是一味地让步，否则就无法谈判下去，因为买手会依仗超市的巨大影响力，同时利用供货商迫切想产品进入超市的心理，而不断地给供货商施加压力。

供货商在与超市买手谈判时，让步是少不了的，但该采取怎样的让步策略才能使自己不被对方所牵制呢？谈判时供货商该如何用好手中的让步资源呢？现在我们就这个问题做一交流。

1、要让买手感觉让步来之不易

陈军：首先，我觉得要让买手感觉让步来之不易。

妥协性让步的速度应尽可能慢，让步次数应尽可能少，一次让步幅度不宜过大，应做到步步为营，三思而后行，不要过于轻易让步，因为轻易让步会给买手留下让步无所谓、报价存在很大水分的印象。买手提出的要求即使在供货商计划之内也不要轻易应允，而经过艰苦谈判后争取来的让步会让买手更有成就感。

谈判可采用先松后紧的让步策略，采用此策略，就能够让超市知道供货商的让步已接近极限，并且使其感觉供货商每一次的让步都损失非常惨重。

张卫国：比如，供货商要在超市买一个黄金位置的堆头，与买手谈判，供货商开价1000元，对方要3000元，假设双方的接受点是2500元，我们该怎么让步呢？

有三种让步方法：

第一种方法：1000元～1500元～2000元～2500元

第二种方法：1000元～1200元～1600元～2500元

第三种方法：1000元～1800元～2300元～2500元

第一种让法是每次500元，直到2500元不让步了；第二种让法是200～400～900，先紧后松；第三种让法是800～500～200，先松后紧。

哪一种让法最好呢？当然是第三种让法，第一种让法只会让对方期待另一个500元，以达到对方的3000元；第二种让法是最不聪明的，它只会让对方期待更大的让步。

2、在次要目标上主动让步

万建明：谈判中有时在次要目标上主动让步，反而能获得更大的利益。

如果在冲突中必须有所选择的话，供货商应该区分主要目标和次要目标，在目标之间依照重要性和紧迫性建立优先顺序，优先解决重要及紧迫目标,比如价格、付款方式等，以保证整体利益的最大化，但同时也应注意目标不要太多，以免顾此失彼，给谈判对手以可乘之机。

主持人：这也就是说，供货商在谈判中，为了达成协议，在次要目标上可以主动让步，给予对方优惠，做出低姿态，但在关键问题上，应坚持原则，绝不让步，死守底线。成功的让步策略可以起到以局部小利益的牺牲来换取整体利益的作用，甚至在有些时候可以达到“四两拨千斤”的效果。

张卫国：比如，买手在A问题上要求3%的让利，供货商却出其不意地说：“3%的让利太少了，给你们5%。”当然，供货商应计算一笔帐，这高2%确实没什么大不了的，但买手一定很高兴。然后再谈B问题，B问题其实是最关键的利益所在。这时供货商可以一口咬定：“在这个问题上我不能让步，刚才你在A上只要3%，我却给了你5%，这个问题我确实是不能再让步了。”

3、让步要让在刀刃上

陈军：谈判中我有个体会，供货商要注意让步要让在刀刃上。

在解决一些棘手的利益冲突问题时，如双方就某一个利益问题争执不下时，恰当地运用让步策略是非常有效的。例如在最后时刻做出小小的让步，如进首批产品时多赠送3000元产品，这招很灵，因为重要的并不是你让步多少，而是在适当的时机和场合做出适量的让步。让步要让在刀刃上，让得恰到好处，使己方以较小的让步获得了对方较大的满意。

有时候供货商应先保留一些比较容易的议题，在关键时刻再拿出来主动让步，以换取对方的“报答”。例如买手在谈判中提出必须在开定单后24小时到货，其实供货商完全可以做到，但先告诉对方：“应该没有什么大的问题，不过不排除在很忙的时候会有拖延的情况，我们先谈别的吧。”后来，谈到了价格问题且又相持不下，这时供货商就可抛出前面的问题：“好吧，我答应不管在什么情况下先保证贵公司的送货，24小时内到达，怎么样，在价格上你也让一让吧。”

主持人：我们谈判时要注意的是，如果在谈判结束之前就全盘让步，最后时刻我们供货商手中就没有控制买手或用来让步的资源了。

万建明：让步策略运用的效果是有限的，每一次的让步只能在谈判的一定时期内起作用，所以不要期望满足对手的所有意愿，对于重要问题的让步必须进行严格的控制。

4、不做没有条件的让步

陈军：除了大家前面提到的三点外，我认为供货商更不要做没有条件的让步，除非供货商再不做出让步就有可能使谈判夭折的情况。让步时必须把握住“此失彼补”这一原则，采用配套策略。

配套就是指将谈判的议题进行捆绑，或附带其它条件进行议题的谈判，也就是说不做没有条件的让步。

即这一方面虽然己方给了对方优惠，但在另一方面对方必须让步，以获得对等的回报。当然，在谈判时，如果发觉此问题己方若是让步可以换取别处更大的好处时，也应毫不犹豫地给其让步，以保持全盘的优势。

张卫国：比如，共有5个议题，可将第1点和第4点进行配套，即若买手在第1点上让步，供货商便在第4点上让步。另一种情况是供货商在第5点上让步，但买手必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，是额外附加的条件，这部分的内容应足够弥补供货商在第5点上让步的损失。

主持人：谈判时如何用好手中的让步资源确实是一门学问，也没有一个固定的模式，只有平时不断学习，并对自己的切身体会做好总结和反思，才能成为一个真正的谈判高手。

（二）如何做好进场谈判前的准备

供货商在和超市打交道的过程中，接触最多的恐怕要数与超市的谈判了，进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面和要求对方进货等等，这诸多问题和要求都要跟超市谈判才能得到解决。

超市的采购，也称作买手，是供货商最为头痛的谈判对手，因为这些买手所掌握的权力足以把任何一个品牌拒之门外，也给供货商以极大的心理压力。与买手的谈判直接涉及到供货商的利益，供货商要重视和提高谈判技巧。

进场谈判前，供货商要做大量的准备工作。精心的准备和计划，不但使谈判者能在“知己知彼”的基础上主导整个谈判的进程，而且可以大大减少预料以外事情的发生，从而有助于达成合理的协议。

专业的谈判人员之所以能在谈判过程中轻松自如地应对买手提出的各种问题，提出有创意的可行性方案，都不是来自于即兴的反应，而是来自他们事前对谈判相关因素的分析，以及对各种可能发生的情况预先做了充分的准备。

谈判的成功与否，在一定程度上取决于谈判前的准备工作做得是否充分。

1、进行详细周密的调查

在进入超市前一定要进行详细周密的调查，做到知己知彼，从而掌握谈判的主动权。

（1）费用情况。超市各种名目的费用很多，一般包括：店庆费、节庆费、单品费、年结费、特价扣点费、新店开业赞助费、终端堆码陈列费和场外促销费等。对各项费用的标准及其最低下限，供货商事先要作详细地了解，做到胸中有数。

（2）结算方式。结算方式有帐期、翻单结算、送二结一、抽单结算和铺底等，通常情况下，供货商应尽量缩短帐期和减少铺底。

（3）竞品在超市的销售价格、销售情况和投入情况。进场前，供货商对竞品在超市的销售和投入情况进行详细地了解，以此来预测自身产品进场后的销量，增加谈判的筹码。当有同类产品被退场时，往往也是供货商产品进场的时机。

（4）对超市的组织结构、买手采购权力的大小和谈判的程序，供货商都应有所了解。

（5）供货商应了解超市感兴趣的促销宣传活动和其对新品的要求，以便在做促销宣传计划时，针对该超市作到“量身定做”，增加计划的吸引力。

（6）了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务，以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判的进程。

谈判前要通过多种途径向其他供货商打听该超市的销售情况、买手的谈判策略等，如果能获悉其他供货商在谈判中有哪些经验和教训，往往能有意外的收获。供货商在信息收集上付出一点费用是值得的，可以少走很多弯路。

2、了解进场谈判的内容

供货商与超市买手进行谈判一般分两个阶段，第一阶段是谈产品进场事宜，第二阶段是谈产品进场后的陈列、促销和货款结算等事宜。

供货商在和超市买手谈产品进场事宜时，其具体的谈判内容主要包括：

（1）采购产品：质量、品种、规格和包装等；

（2）采购数量：采购总量和采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等；

（3）送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式，以及送货产品的保质期等；

（4）陈列：陈列面积和陈列位置等；

（5）促销：促销保证、促销组织配合和导购员的进场事宜等；

（6）价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等；

（7）付款条件：付款期限、付款方式等；

（8）售后服务：包换、包退、包修和安装等；

（9）各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告费等；

（10）退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等；

（11）保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等；

（12）违约责任、合同变更与解除条件等采购合同的相关事宜。

3、拟定好谈判策略

供货商事前对谈判的相关因素做分析，对各种可能发生的事情预先做充分的准备，召集有经验的超市业务人员进行商讨，对买手可能提出的要求和异议，大家集思广益探讨应对方案，做出谈判中可能会出现问题的各种应对方案。

在谈判前，供货商应先设定谈判底线，设定好自己所要达成的最高目标和最低目标，想好什么是可以妥协的条件，什么是不可以妥协的条件。供货商在做让步的时候，对方会做出什么让步，心里要有一本帐。对买手开出的条件，供货商要有应对之策，能当场给予策略性地回答。

4、准备好相关文件

供货商与超市买手谈判前，必须先把自己企业的相关资料准备齐全，相关资料包括：

（1）已盖公章的报价表；

（2）已盖公章的企业营业执照复印件（已经过当年年检）；

（3）已盖公章的企业税务登记证（国税、地税）复印件（已经过当年年检）；

（4）相关企业资料：开户行、开户账号、税号、企业地址、企业电话、联系人、传真和邮编；

（5）商标注册证（由制造商提供）；

（6）产品检验报告；

（7）特殊行业必备资料，如安全认证（如长城标志，电工类产品适用），服装的织物成分证明等；

（8）进口产品检验合格证（进口产品适用）；

（9）代理授权书（代理商适用）；

（10）指定经销商或总经销商证书；

食品供货商在自己的产品进入超市前，还必须提供以下证明：

（1）食品生产企业许可证；

（2）食品生产企业合格证；

（3）食品卫生许可证；

（4）食品新产品批准证书；

（5）销售地的卫生防疫检测报告。

以上的文件资料，各地超市执行得并非都很严格，有些超市需要全套文件资料，有些则只要部分资料甚至根本不要。除以上基本文件资料外，有些大卖场还要求供货商提供“供货商简介”、“供货商基本资料表”、“新供货商问卷调查表”、“新供货商产品问卷调查表”以及一套完整的“产品目录”或“样品”。

5、准备好谈判工具

供货商要准备好企业简介、产品样品、价格表、宣传单和照片（售点广告、堆头陈列和促销活动的照片），针对超市撰写的市场推广方案，近期的大型促销活动方案、大众媒体广告投放计划、以前的报纸广告和市场概况分析报告等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，有利于帮助买手树立产品畅销的信心。

此外，书面文字、销售数据和图片等生动的演示工具会使供货商介绍更具说服力，也展示了供货商的营销推广能力，这比口头的“自我赞美”更形象、更能打动买手。

6、派专业人员谈判

供货商要尽可能派专业的谈判人员来与买手谈判，而尽量不要由当地业务经理来主导谈判。因为专业的谈判人员有丰富的谈判经验，事前能对谈判的相关因素做全面分析，对各种可能发生的事情预先做充分地准备，就可以减少谈判过程中的失误。

但有些中小供货商出于费用考虑，没有设立专职的谈判人员。这类供货商就应该把全公司各区域市场具体负责超市谈判的业务经理集中起来，作专门的谈判技巧培训，提高其谈判能力，并注意彼此间的定期交流和探讨，这样就可以取长补短，而不会犯同样的谈判错误。

（三）与买手谈判的技巧

1、让买手感觉到态度诚恳

供货商在谈判中，要注意让买手感觉供货商是诚心诚意的。供货商对没有把握的事不要轻易承诺，同时，供货商要评估买手对各种情况的熟悉程度，提出的谈判条件要让买手感觉是真实的。

比如，买手会要求市场最低供货价，而且谈判之前大卖场几乎都做过市场调查，对产品的供货价格都有大致的了解；供货商要估计其大致猜测的价位，以此报出适当的供货价，让买手感觉这个价位是市场最低供货价，如报价过高买手会认为供货商没有诚意，报价过低则供货商没有利润空间。

如果供货商在谈判的过程中，遇到了对谈判不利的情况，比如言语不合、气氛紧张和条件不一致等等，除了要适当调节气氛之外，最重要是要始终保持诚恳的态度。

2、坚持多听少说

在谈判中，听往往比讲更重要，供货商在谈判时要仔细地倾听对方的意见，坚持多听少说。多听少说可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。有的时候，买手的谈话可能很刺耳，即使这样，供货商也要坚持听下去，要从对方的谈话中找出破绽，逐步改变自己的被动局面，从而实现谈判的预定目标。

谈判时，要多问假设性的问题。如果供货商使用假设性问题提问，可以避免让买手觉得你在做具体的承诺，这类的问题可以暗示你有进行某些事情的意向，但是却没有承诺要实际去做。通过使用假设性的问题，可以帮助供货商用较为稳妥的方式来测试买手对这个方案的兴趣，然后根据买手的反应，做出相应的反应。

例如：“如果我请示公司答应你们把返利提高1个点，你是否能确保马上签合同呢？”

3、谈判不要操之过急

买手不与供货商谈进场的问题，往往是为了获取更多的好处和利益，这也是买手的一种策略。对于小品牌来说，并不是完全没有进场的机会。对超市来说，大品牌撑门面，小品牌赚利润。利润高的小品牌产品，超市怎会不进呢？

供货商谈判不要操之过急，特别不要让买手知道你急着想进超市。如果把真实想法暴露给了买手，买手就会抓住这一点，态度变得很坚决，供货商就会处于极为被动的局面。

谈判往往有一个漫长的过程，与买手谈判不要指望一次就谈妥。注意每次谈判所涉及的问题不要太多，但每次谈判都要确定一些具体问题。

4、供货价的报价要留有余地

供货商在报价时，报价中要有足够的利润空间，为谈判留下回旋的余地，并承担得起高额的进场费用。

超市谈判强调最多的就是要求提供市场最低供货价，如果发现供货商的供货价比给其他超市的供货价高，就要求无条件退场，所交的费用一分钱不退，而且有的买手要把这个条款写入合同中去。

其实这只是超市谈判的策略而已，如果供货商真的把自己的底牌一开始就亮出来，买手仍会不断要求增加其他费用和返利，这时候供货商就已经无路可退。所以，供货商并不见得要报市场最低价，而要根据市场的零售价，报一个合理的价格，让买手即使经过市场调查，也还是认为这个可能是市场最低供货价。

同时，态度要坚决，一旦承诺是市场最低供货价，就绝不能在供货价上让步，因为越让步买手越觉得报价有水分，甚至会怀疑供货商的价格管理能力。

案例：“诈而不欺”的谈判策略

某企业袁经理和家乐福超市谈判，在买手的“威逼利诱”下，袁经理刚开始谈判就把厂家的最低供货价报上去，这已经是厂家的实际最低供价了，家乐福超市接着抛出进店费用和要求的返利，袁经理目瞪口呆，自己的报价已经没有多少谈判余地了，根本不可能承担其他进店费用和返利，而买手并不认为袁经理已经给了最优惠的供货条件，导致谈判无法进行下去。

袁经理的“诚实”最终导致谈判的失败。

而该企业夏经理在和好又多超市谈判时，并没有报出市场最低价，而是根据市场情况报出一个合理的价格，买手也感觉这个价格是市场最低价，这样就有谈判的余地。最后夏经理和好又多超市谈判比较顺利，厂家的价格体系也得到了维护。

其实产品在刚进入该市场时，夏经理谈下的某连锁超市的供货价就低于好又多的供货价，还是存在泄密的可能。夏经理乘着产品换包装的机会，把供货价调整为统一价格，只是在返利上给予区别对待。

夏经理的“狡诈”最终使双方皆大欢喜。

另外，厂家要注意大卖场的交易条件不能和中小超市差别过大，如果大卖场得到低得多的供货价格，就有足够的降价空间，一旦大卖场凭借这优惠的供货价格把零售价降下来，整个市场价格体系就会扰乱，而中小超市的零售价格根本无法参与竞争，他们就会拒绝销售该产品。