我们以医学解剖的严谨态度，剖析企业为何需要精细化管理。
一、大事与细节的关系
大事是由细节组成的，细节管理不好，大事的绩效就成为空谈。
项目组的经营业绩取决于订单处理质量；订单处理质量取决于职能模块（成本控制、质量控制等）控制质量；职能模块控制质量取决于每件具体工作质量；每件具体工作质量取决于每个动作质量——包括以什么速度把一份文件送达执行人——重要的事情才需要形成文件作为责任划分的依据；每个动作质量永远不是一个意外，它代表了执行人头脑中任何选择中最明智的选择。
大事的绩效=各个细节相互传导逐级放大的绩效效益
“击鼓传花”这个词，常见于炒房行为的分析。投机者把房子卖给另一个投机者获得盈利，接棒的投机者再把房子卖给另外接棒的投机者，不断传导和接棒……若每个投机者盈利20%，倒卖到第4个投机者时房子价格为（1+20%）4=2倍。房产泡沫破灭时，最后接棒的投机者就破产了，因为之前的投机者赚的钱，都由最后的投机者买单。
企业运营管理也是如此。供应链前端供应商因为成本压力或其员工私利，降低质量标准购买次品材料，供应商因管理不善而制造次品；下一环节供应商员工发现质量问题时，上一环节供应商以人际关系公关手段说服，因为返工成本远大于公关成本，生意又不能不做。因为企业和既得利益员工的趋利天性，这种行为就会蔓延到供应链中的每个供应商和每个既得利益员工。
公司就是供应链各供应商击鼓传花的最后一棒。我们不去量化质量检验标准，就不能强势推动供应商质量提升，供应商也不会强势推动其供应商质量提升，每个供应商和每个既得利益员工的趋利行为对产品质量造成损害，公司就为每个供应商和每个既得利益员工的不正当获利买单。
涉及利益的行为，几乎是企业最复杂的行为，因为人会为了既得利益，运用技术障碍、信息不对称等组合手段把问题复杂化、博弈。
二、为什么要细节
工作中常见的一个无效工作指令：“这是一个影响我们XXX工作进展的严重问题，XXX先生负责组织解决。”
常见的一个无效工作回复：“加强对XXX检查，及时解决好XXX问题。”
工作指令和回复应该包含的要素包括，谁做（主语）、如何做（谓语）、做什么（宾语）、质量标准（定语：对宾语的要求）、谁验收结果（状语：对定语的要求）、完成时间（补语）。
以上工作指令常见错误分析
主语：误概括为XXX部门、XXX岗位，而不是姓名。
谓语：笼统、概括，有多种操作选择，执行错误后才被发现。
宾语：笼统、概括，没有具体到实物，有多种选择对象，信息误导制造大量无效工作。笔者曾在某公司制造部门工作，制造总监要求会议的唯一官方语言是带有零件名称及物料编码的标准语句，保证沟通和执行精准无误。
定语：没有质量标准等于没有要求，没有要求只能依靠执行人自发的责任心。
状语：基本不说谁验收结果，或者胡乱指定验收人。谁是工作结果使用者，谁就是验收人，执行人和验收人不分离，工作质量很难保证。
补语：没有完成时间要求，或不具体到日期，只能等到执行人愿意完成为止。每个工作是有时效的，过期完成就没有价值，就等于打乱整个团队的计划。
以上各个要点成为责任推卸突破口的风险有多大，我们用哲学的推理方法论证。
人在危急时可以想出无数自救方法。反推同样成立，为了自救，人可以想出无数推卸责任的借口，这些借口的突破口来自工作指令中的模糊地带——责任推卸本来就是一种自救手段。
责任推卸的风险=严重性×发生概率=追究责任的大小×追究行为发生的概率
追究责任越大，责任推卸的风险越高；追究概率越大，责任推卸的风险越高。
责任推卸发生的风险基本接近100%。
对于责任心不够的人来说，遇到问题时自己决策该不该付出（包括体力、利益、人际关系破坏风险）的判断依据是，责任推卸不成功的成本是否大于努力付出的成本。
这不是哗众取宠，利己行为是管理学学科理论构建的基础假设。
所以，以上要素沟通不清晰，成功只能依赖执行人的责任心，成功几率打个折扣就是50%——即可能成功，也可能不成功。
要命的是，因为利益关系和人际关系影响执行人的配合团队的意愿，涉及他人利益或有技术难度的工作，会严重影响配合团队各人的责任心，每个责任心不够的配合成员再打50%折扣。2个责任心不够人员组合的成功率是（50%）2=25%，3个人是（50%）3=12.5%=8次成功一次=1/（8×3）的效率，4个人呢……
整个部门都没有责任心强、推动能力强的人的时候，成功只能听天由命看运气了。
结合人的能力差异因素，可以说
人员之间没有无差别的劳动！企业之间没有无差别的产品！二者的差别源自细节的程度和取向不同！
每个职能模块的管理，是由众多工作指令的管理完成的。一个工作指令没有具体到细节就会遇到这么多问题，没有细节管理就没有执行，没有执行怎么会有管理职能的提升？没有管理职能的提升，何来产品竞争力的提升？
三、精细化管理经典成功案例
笔者多年前看过某港企的流程，觉得香港人的语言表达能力很可笑，其中的客户接送流程，像日记一样叙事，和我们常见的规范流程的格式和用语反差太大了。
该流程规定，业务员出发前要确认司机手机号码，定好会议室和使用设备，准备好接客饮料和样品资料；开车前检查司机有没有为客人备饮用水，雨天要备伞；客人上车前确认客人行程并安排好送客司机……
流程口语、通俗，具体到每个动作的细节，没有概括语句和形容词，识字的小学生都会操作，对着流程打钩操作就可以了，脑子不用动一下也不会遗漏，谁来操作都不会出错，客户从下飞机到离开公司整个行程中不会耽误一分钟！
这就是细节！这就是严谨！这个公司内部管理也一定严谨！产品和服务质量一定有保证！——每位客人在这个过程中都会产生这种印象，因为和其他公司的反差太大了。
这个公司产供销其他流程，甚至例会流程，也是这种风格。
流程要编写得形式好看，还是口语实用，看完这个公司的范本后，笔者觉得自己开始可笑的想法真的一点都不可笑。
严谨得近乎刻板的民族，都是工业发达的民族，如日本人、德国人，他们会和您在很多细节上反复确认和坚持，甚至气得您埋怨他们死脑筋。
热情奔放的南美人，有哪些世界性的工业品牌？不守时的南亚人，和您约定时间后往往要迟到几十分钟到几个小时，他们有哪些有质量竞争力的工业？
细节严谨得近乎刻板的公司，都是世界性品牌公司，服务这些客户的项目组体会最深刻，这些跨国公司客户的采购管理规范要求，已经深入蔓延到项目组的操作流程和执行细节。劳斯莱斯车辆的质量细节，是靠手工精致处理保证的，哪个汽车公司的质量可以与之竞争？
综上所述，无细节无执行！无细节无管理！
管理的本质是——量化，量化的手段是细节分析。因为，没有细节就没有标准，没有标准就没有检查，没有检查管理只能是一句空话。
四、如何实行精细化管理
　　1、精细化的操作：企业每个关键活动的每一个行为都有一定的规范和操作标准。细节化和标准化，减少沟通失误和操作失误，保证企业关键活动可复制性和质量统一性。
　　2、精细化的控制：工作质量验收标准细节化、实物化、岗位分离化，大大减少暗箱操作，增强全员责任感。
　　3、精细化的核算：每个活动都会产生成本，至少包括执行人的工资和固定资产折旧。核算每个活动成本并实施内部交易市场化，易于落实成本控制责任和效益创造责任，从而落实企业经营管理责任。
　　4、精细化的分析：分析各个成功、失败活动案例，挖掘其共性并试验、论证，才能建立构成企业核心竞争力的关键活动的操作标准，否则企业的成功经验无法复制，失败不断重复。
　　5、精细化的规划：因为资源投入大、培育周期长，规划的制定需要足够时间思考和多次精细化论证，防止投资失误给企业带来致命伤。
宁可做好一件小事，不做一个没有验收标准的工作大项目！
因为，任何工作，做了才可能产生影响，有影响才有可能产生绩效。没有验收标准，就没有责任心；没有责任先行，事先明确责任划分标准，再重要的项目也难以保证质量，没有质量，效益就是空谈。
经过多年的实践、论证与修正，日先公司已经搭建了全面精细化管理的基础和平台，具体表现在：
1、通过服务全球化公司，日先公司的项目运作成功经验，已成功转化为规范的项目运作模式，产品、服务质量和快速响应能力得到全面提升，为精细化管理知识库建设提供了大量宝贵的经验素材。
2、日先公司项目组运作模式的组织架构设计，落实了资源经营责任，为全员运营管理责任落实，提供了中坚监督推动力量。
3、日先公司内部交易市场化运作机制、立项管理，提供了全员精细化核算的基础和标准。
4、即将推行的合理化建议管理规范和总裁信箱，提供了全员创新和全员监督渠道，打通了精细化管理需求及效果修正信息反馈渠道。
5、业务流程和作业标准的重新整合和规范的基础工作已完成，未来数月将演练、推行，利用流程系统工具，提升质量控制、成本控制等职能效率。
6、全员绩效管理体系方案已经完成编制和论证，未来数月将演练、推行，为精细化管理责任提供了推动力量。
7、项目组的经营分析系列报表已经完成设计和讨论，经营分析信息系统电子化建设已经着手开展，大大提高中高层决策效率。
8、规则意识、服务意识、市场化意识深入基层，为精细化管理提供了群众基础。
通过对内部运营管理系统的全面诊断，日先公司发现了质量提升、产品力提升的巨大空间，日先公司将坚定不移地大力推进精细化管理建设，全面提升客户服务质量水平。