文化差异与管理理论

——浅谈美国管理理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的差异与整合

            刘同

（上海大学，上海 200436）

摘要：众多的中国企业在借鉴美国管理理论的过程中，由于忽视了美国管理理论背后的美国文化价值观与中国文化价值观的差异，导致了失败。就美国动机、领导力及组织管理理论所体现出的美国文化价值观与中国本土文化价值观的差异与整合进行探讨，对促进美国管理理论在中国充分释放其巨大的管理效应是积极有益的。

关键词：中美文化差异；美国管理理论；价值观；冲突；整合 

跨文化交际学者霍夫斯泰德博士（Hofstede）（1998）指出“今天的一切都是文化决定的。”[1]（P202）产生于一个国家的任何观点和理论都深深地烙着孕育它们的文化印记。当这种观点或理论被移植到另外一种文化中时，由于文化差异的缘故，必然会引起文化冲突。自二十世纪八十年代以来，众多先进的美国管理理论被越过大西洋舶到了中国。然而，大多数的中国企业舶来的仅仅是美国管理理论这个“软件”，而没有很好地去研究美国管理理论背后的美国文化价值观这个“软件之软件”。因而，在实施过程中，中美两国巨大的文化差异使得这些理论所体现出的美国文化价值观与中国本土文化价值观产生了激烈的碰撞与冲突，最终导致了失败。据调查，90年代初期引进的很重要的管理理念GIMS（即：计算机集成制造系统）以及90年代中期引进的BPR（业务流程重组）都遭到了失败。[2]（P33） 对此，白立新（2004）认为，必须要转变中国人的观念和行为，否则再好的理论都解决不了问题。故此，只有深入研究美国管理理论所蕴含的文化价值观，仔细分析其与中国文化价值观的差异，求同存异，将两者成功地整合，才能从根本上避免冲突，从而使美国管理理论释放出其应有的巨大效应。 

一、美国动机理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的差异与整合

1．美国动机理论

美国哈佛大学著名的管理学家麦克里兰（David McClelland） 认为人们工作是因为要获得成就。因此,他认为人们有所谓成就动机 （the achievement motive）,而经济收入则是衡量成就的标志。而美国著名的心理学家马斯洛（Abraham Maslow） 则把人们的需求从低到高列为几个等级。（见图一）

图一：美国人需要层次

从图一我们可以看出，马斯洛认为人们只有满足了自己的最低级需要，即“生理需要”之后，才会逐次增加自己的需要，直至最高级的“自我实现需要。”[3](p184)马斯洛的理论在赫兹伯格的双因素动机理论中得到了进一步的论证。赫兹伯格（Frederick Herzberg）把人们的动机分为保健因素（hygienic factor）和激励因素（motivating factor）。保健因素对应的是心理的、安全的和归属的低级需要,而激励因素则对应了尊重和自我实现的高级需要。[3]

2．美国动机理论蕴含的美国文价值观与中国文化价值观的差异

霍夫斯泰德（1997）经过调查发现，世界上的大多数国家都具有权力距离、不确定性避免、个体主义和集体主义和男性化的四个文化特征。而这四个文化特征与人们的价值观有着直接的联系。[4]（p14）  他进一步发现，美国具有较高男性化和低不确性避免的文化特征（见图二）。所谓“不确定性避免”（uncertainty avoidance） ，霍夫斯泰德（1997）指出，就是一个社会对不确定的和模糊的场景的容忍程度，以及为避免这种不确定的场景而去提供稳定的工作和建立正式的制度的程度。[4](p113)处于低不确定性避免文化的人们往往具有“不轻易满足于现状，敢于冒险”的价值取向。而处于高不确定性避免文化的人们，则“容易满足于现状，不爱冒险，把工作和生活的稳定性看作最重要的”。男性化（masculinity）则是指一个男女社会性别角色的区分非常清楚的社会。处于高男性化文化的人们，无论男女都有极强的进取心，都有努力工作和注重物质成功的价值取向。处于低男性化文化的男人和女人都很谦虚，温柔，不具备进取心，而是特别注重生活的质量。[4](p84_85)显然，麦克里兰提出的成就动机理论蕴含的恰恰正是美国人的“崇尚变化和差异，喜欢竞争并具有强烈的工作欲和成就取向”价值观。中国属于高不确定性避免和低男性化的国家（见图二）。根据贾玉新（2002）的调查总结，由于受高不确定性避免文化的影响，中国人“喜好安逸”，长久奉行“安分知足”的价值观，不爱冒险。又由于低男性化文化的影响，中国人“重情义”，“追求心灵的平和”，不注重物质的获得，也没有很强的进取心。[5]（p83_84）故此，中国不具备成就动机生长的文化土壤。如果不善加处理，而将成就动机理论原封不动地移植入中国，必然会引起强烈的跨文化冲突。

图二： [6](p290) 中美两国的四个文化特征对照

马斯洛的需要层次理论更是美国的个体主义文化价值观的标准体现。如图一，我们可见马斯洛认为自我实现需要是人们最高级的需要。而这正是以美国人的自我利益驱动为基础的。如上文所述，美国是世界上个体主义最强的国家，个体主义值（PDI）之为世界之最，人们强烈地“追求物质利益和个人意志，”[7]（p142_143）并以获得“个体利益多少”，取得个人成就作为实现自我价值以及衡量事业成功的标准。美国又是一个低不确定性避免和高男性化的国家，人们普遍“喜爱竞争”，“崇尚成就的获得”。而这正是美国人把 “取得成就的自我实现”作为最高级需要另外的重要原因。然而，在中国，极强的集体主义使得个人与组织的联系是建立在个人对组织的忠诚度上，而不是个人的自我利益。中国人信奉“个人利益服从于集体利益，必要时甚至要牺牲个人利益”[7]的价值观（与美国人的对比如图二）。他们把能否在以集体基础的职务设计、群体目标和群体绩效评估中得到认可为己任。 又由于高不确定性避免和低男性化社会的影响，中国人“不爱冒险”也“不太注重成就”。故此，中国人并不认为自我价值的实现是最高级的需要，而是把能否得到集体的尊重而获得的归属感当作最高级的需要。

图三：中国人的需要层次

由此可见，鉴于中美两国人的不同的“需要”，如果照搬马斯洛的需要层级论，其与中国文化所产生的跨文化冲突是不可避免的。

3．美国动机理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的整合

Harris和Moran (1996)认为，文化整合是在不同的文化之上通过合作寻求共同发展而创立的。通过文化整合，可以求同存异，丰富人类活动。并可寻求更广泛的资源，产生多种效益与途径 。欲把美国的动机理论成功地运用于中国，首先就要对其蕴含的美国价值观加以借鉴，同时又要以中国传统文化价值观为底蕴，寻找两者结合点，从而在文化整合的基础发挥这一理论的巨大管理效应。深圳中华自行车公司就是在借鉴美国动机理论的过程中将中美文化价值观成功整合的典范。林永和（1993）通过调查研究发现，深圳中华公司在用人过程中，提倡“激励人，让员工人尽其才”的理念。积极学习并大力推行美国的“鼓励个人发展”的成就价值理念和个人主义理念。与此同时，深圳中华也从中国传统文化的“重情义”价值观出发，确立人性管理的理念。同时又以中国人极强的集体主义价值观为底蕴，在企业中极力提倡“尊重人，关心人”的理念从而满足职工的归属感需要。做到了“群策群力，上下同心”，使公司连年取得良好的效益。[3](p203)

二、美国领导力理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的差异与整合

1．美国领导力理论  

除了动机理论之外，美国的领导力理论也对世界各国产生着深刻的影响。其中最著名的要算梅里格（Douglas McGregor）提出的“Y”理论。梅里格认为以前的那种“认为人是靠不住的，喜欢被别人指导”的“性恶说”是对人性的歧视。故此提出了“性善说”的“Y理论”。[8]（p13_14）这一理论认为，在今天的条件下，人们生理和安全方面的需要已获得充分满足，而社会、自我尊荣和自我实现的需要渐占优势。故此，以往的通过指挥、命令来控制员工的方法会压制员工自我实现的创造力，因而难以提高他们的绩效。新型的管理方式应该是“放任的”管理方式，亦即“主管对部属无权实施压力；而部属则可以拥有权力，不受拘束。”彼得杜拉克（P. F. Drucker）1955年在其《管理实践》一书中提出的目标管理理论（MBO Management By Objective） 则是“民主的”“Y理论”，是 “Y理论”的发展与延续。目标管理从根本上而言，就是把各个员工在一定期间内应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为给付薪酬的一种方法。这一理论主张普通员工参与管理，让下级员工自行设定目标；同时主张授权，由部属自行负责执行目标；当部属在目标执行过程中遭遇到困难时，主管须从旁协助，而不是直接下命令。故此，这一理论特别强调“成果管理”，讲究“效果”（Effectiveness）与“效率”(Efficiency) 。[8](p15_17)

2．美国领导力理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的差异

梅里格的废除强制式管理的“Y”理论充分体现了与美国的低权利距离文化特征相伴随的“挑战权威”的价值观。权力距离，顾名思义,表明了一个国家里权力较小的成员对包括家庭、学校和社区等的各种机构以及工作单位中权力分配不公的期望及接受程度。根据Hofstede（1997）的调查研究，美国的权力距离指标（PDI）为40，属中等偏下权力距离文化（如图二）。[4]（p26）在美国这样的中等权利国家里，人们普遍认为应减少社会及工作单位中的不公平，进行分权管理。而在高权力距离国家的中国（如图二）人们习惯于不平等，推崇集权管理。贾玉新（2002）通过对中国人的“历史上有关中国民族性”调查统计表明，中国的“尊卑上下，忠孝顺从”的权威主义思想在历史上的出现频率高达70，占所有传统观点的12.9%。[5](p83)故此，中国人是不会全盘接受“Y”理论去“挑战权威”的。

杜拉克的“目标管理”同样也是美国文化价值观的集中体现。这一理论不仅体现了美国中等偏下权利距离文化中的鼓励下属参与公司管理的价值观，而且还体现了与其低不确定性避免文化特征相伴随的下属和主管都敢于冒风险，敢于自己制定工作目标的价值取向。此外，这一理论也体现了美国注重“成果与效率”、“工作业绩”的高男性化文化价值观。然而，习惯于高权力距离的中国人从小到大都惯于听从于“指挥”，在工作单位机构中惯于依赖领导的安排和命令；而主管也惯于“下命令”。另外，惯于“守成”的中国人由于长期受高不确定性避免的传统文化的熏陶，“不爱冒险”，不会主动地制定自己没有把握的“目标”；又由于低男性化文化的影响，中国人对情义和道德力量的注重远胜于对业绩和“成果”的注重。显然，如果照搬“目标管理”也必然会引起跨文化冲突。

3．美国领导力理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的整合

庄恩平（2003）认为文化整合不只是理想化的概念，而是可操作、可实现的目标。文化整合之后的力量会大大超出原来的力量，产生1+1）2 效果。[9]（p89）TCL集团就是在借鉴美国领导力理论的过程中，成功地将其蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观整合的受益者。Fiona Gilmore 和 Serge Dumont （2002）通过调查发现，TCL集团管理层在管理过程中意识到“在中国当前的形势下，传统的自上而下的等级体系中运用权威使员工执行工作的做法不能再给公司带来长期的最优绩效。”因此，TCL集团提倡减少甚至废除原有的、源自于高权力距离的中国传统文化的“上级发号施令，下级听命”的领导力理念。积极鼓励员工参与管理。同时，TCL没有照搬杜拉克的带有极强高男性化的“成果理念”,而将着眼点放在了中国文化的“不爱冒险”的高不确定性避免与“重情义，乐奉献”低男性化的特点上，通过宣扬“使员工与企业共享蓝图，并为共同的目标而奋斗”的传统价值理念来引发员工对公司的认同感、责任感，从而调动员工内在的道德力量，达到企业与员工“同呼吸，共命运”，共同前进的目的。[10]（p122）

三、美国组织理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的差异与整合

1．美国组织理论

美国社会学家和消费文化评论家巴卡德（Vance Packard）和南加利福尼亚大学的组织理论家沃伦·本尼斯（Warren Bennis）都对过去美国的“金字塔型”组织结构进行了批判。他们认为“金字塔型”组织结构只会滋生官僚制度，并会抵消组织所做的决策品质，使组织僵化、暮气沉沉。故此，必须将大的金字塔切割从而进行分权，实行垂直管理。[11]（p252）  根据他们的理论，美国组织结构不应是集权的“金字塔型”（pyramid）， 也不应是强调制度的“机器型”(machine)，而应是松散随意的“乡村市场型” (market)。

    2. 美国组织理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的差异　

　  巴卡德和本尼斯提出的切割“金字塔”，从而建立松散型组织结构的理论之所以在美国备受推崇，是因为它体现了美国的“提倡分权、授权”低权利距离文化价值观，以及美国人“不愿受束缚，喜好变革”的低不确定性避免文化价值观和“注重结果”的强男性化的文化价值观。然而，由于中国“尊重权威”的高权力距离观念的影响，中国公司的组织结构是一座典型的“金字塔”。注重上下级“关系和面子”的低男性化价值理念，使得等级制度非常严格。而“喜好稳定”的高不确定性避免的传统文化观念，更使得人们不愿打破原有的体制。故此，若将美国松散型的组织结构强行搬入中国，势必造成跨文化冲突。 

3．美国组织理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的整合

美国组织理论中最突出的理念便是“组织结构的扁平化”。而其核心就是减少管理中的中间层次，告别线形组织的那种多层级的金字塔式的模式。通用电气公司是倡导并将此种组织结构理论付诸实施的楷模。Jerry Marlom（2002）通过研究发现，张瑞敏在设计海尔的组织结构时，确实学习了通用的管理体制，借鉴了其“分权、授权”的价值观。但张瑞敏同时也认为，通用的这种高度分权会造成个事业部之间的盲目竞争，不利于集团内的重点用力。因此，海尔在始终遵循着“扁平化，信息化”的结构调整六字方针的同时，在企业的整体运作方式上采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”，以计划的方式协调下属企业。从而以高权力距离的中国文化为基础，从总体上进行集中管理。各公司可以“各自为战”但不能“各自为政”。从而使上下都能从总体上以“尊重权威”的中国传统文化价值观行事，达到既灵活机动，又高效集中的管理佳境。[12]（p124）

结语

　 在引进美国管理理论的过程中，中美文化差异不容忽视。如果忽视了中美文化层面的深层次差异而将产生于美国文化土壤的管理理论强行植入中国的文化土壤中，必然会致使其水土不服，导致移植失败。故此，只有将美国的动机、领导力及组织管理理论所蕴含的文化价值观与中国传统文化价值观相整合，才能使得中国企业更广泛地获取美国管理理论丰富的资源并充分利用其辉煌的精神文明成果，  使其在中国这块土地上产生超乎寻常的巨大效益。
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             参考文献：

[1]Geert Hofstede. Motivation，Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?  Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal. Transnational Management[C].大连：东北财经大学出版社，McGraw —Hall 出版公司，1998.

[2]薛彩云等. 可能的“2004管理时尚”[N].经济观察报，2004—2—9.

[3]林永和.中国企业文化新论[M].北京：改革出版社，1993.

[4]Geert Hofstede. Cultures and Organizations [M].Newyork:McGraw—Hill,1997.

[5]贾玉新. 跨文化交际[M].上海：上海外语教育出版社，2002.

[6]管益新 郭廷建.企业文化概论[M].北京：人民出版社，1990.

[7]孙苗飞.中美传统文化中多元化与一元化特征之比较[J].河南教育学院学报，2003，（1）. 

[8]黄宪仁.目标管理实务[M].广州：广东经济出版社，2001.

[9]庄恩平.跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究.[J].上海大学学报（社会科学版）,2003,(2).

[10]Fiona Gilmore, Serge Dumont. Brand Warriors China[M].北京：中信出版社，2003.

[11]朱国云．组织理论：历史与流派 [M].南京：南京大学出版社,1997.

[12]Jerry Marlom. Business Way of Jeck Welch and Ruimin Zhang[M].北京：中国工人出版社，2002.

Cultural Differences and Management Theories

-----Conflicts Between the Cultural Values of American Management Theories and the Chinese Cultural Values and Their Synergy

                       LIU Tong

(Shanghai University, Shanghai 200436, China)

   Abstract: Owing to neglecting the cultural values of the American management theories, many Chinese enterprises fail to apply these theories to their own management. The analysis of the differences and conflicts between the American cultural values of the American motivation, leadership and organization theories and the Chinese cultural values and their synergy conduces to bringing the American management theories into effect satisfactorily in the Chinese enterprises.

   Keywords: Cultural Differences Between America and China; American Management Theories; Cultural Values; Conflicts; Synergy