如果员工无法有结果，请问你自己跟踪检查了吗？因为检查提前、结果才能提前。
　　如果员工无法有结果，请问你自己事前定标了吗？因为事前有结果、执行才有效果。
　　如果你十年前犯过的错误，员工今天依然再犯，请问你对标了吗？因为对标才能让员工产生改善提升。
　　1 .事前定标
　　定标就是每一件事情在做之前，我们先给他定一个标准，简单来说就是这件事情怎么样才算是达成呢？
　　阿生的盆栽
　　在上月我到广州去，我有一个朋友，他买了一个很大很大的盆栽，他的盆栽很漂亮，他准备放他家里面，那个盆栽需要四个工人搬，他请了一家搬家公司，把盆栽搬到家里面去，他自己没有进去，家里只有一个老岳父，75岁的老人在家里，结果四个工人把盆栽搬进去，他对工人说，你把盆栽搬到我家里面去。
　　他专门在三楼留了一个非常大的角落来放这个盆栽，结果晚上他以回来的时候，刚刚把门推开，那个盆栽就在屋子的中间，差一点没有把他气死！
　　阿生拿起电话把这个搬家公司给大骂一通；你们公司没有职业化；你们工人没有主动性，不问；你们工人的素质实在是太差了……
　　我想请问一个问题：造成这个问题的根本是为什么？
　　答案是我朋友阿生没有事情说清楚标准所造成的。
　　如果阿生在安排的时候说，你们四个人给我把盆栽放进去，放在三楼空调的那个角落，专门留出来的，盆栽要放到那个地方，并且盆栽的哪一面要朝哪一面。结果就会大不一样。
　　我们的领导者常常因为下级做不好事情及找理由而生气，核心原因在哪里？是在做之前没有拟定一个标准出来。
　　我们要在每一周员工做事情之前先厘定一个做这个事情的标准，不仅让下属清晰应该做什么，并且让下属知道怎么样才算是做到，培养了下属的能力！
　　四个主管的结果定标
　　我们通过四个公司主管厘定的对同一项工作计划的结果标准进步比较
　　甲公司主管；
　　下周三计划工作；开会
　　结果标准：参加会议
　　乙公司主管；
　　下周三计划工作，开会
　　结果定义：参加会议，形成会议记录
　　丙公司主管；
　　下周三计划工作，开会
　　结果定义：参加会议，形成会议记录，并做部门传达。
　　丁公司主管；
　　下周三计划工作，开会
　　结果定义：参加会议，形成会议记录，并做部门传达，并把会议的三个重点落实，对做好的奖励，做不好的处罚。
　　同样是下周三的工作是参加会议，这四次的结果标准有何不同？
　　甲公司主管说我下个星期的工作是参加会议，那么既然是参加会议的话，无论是谁讲，我重点是放到人去不去的问题，只要我去参加了，无论他讲三个小时还是四个小时，讲完毕我离开，我就算完成了这项工作。
　　乙公司主管把重点放到哪里？把重点放到了会议纪要上，我参加会议形成会议纪要，如果说我参加会议没有秘书做记录，我就自己要做记录，回来之后要打出来，形成文字性的东西，重点是我把会议纪要交给领导，我的工作就完成。
　　丙公司主管结果标准是参加会议，形成会议纪要并做部门传达，那么我回来之后，传达完毕，我的工作就完成。
　　我们在看看丁公司主管结果标准是；参加会议，我要做会议记录，并作部门传达，并且还要把他给落实下去，我的焦点和注意力放在落实上面。
　　四次定义有何不同，对结果的态度与执行不一样了！事前没有厘定结果标准，就是放弃对结果的管理，放弃对结果的管理就只有管理理由和借口了！
　　有效培养下属最好的方式，与他一起共同厘定做这个事情之前的标准！
　　事前有标准，执行才精准！
　　2 .事中检查
　　事中检查，管理的核心职能之一，就是检查。彼得、克鲁克说；要结果、就要控制过程！好的过程才能产出好的结果！
　　管理者最大的失误就是把希望和检查混为一谈。要知道员工不会做你所希望的，只会做你要检查的。
　　IBM总裁郭士纳写了一本书叫做《谁说大象不能跳舞》。他说过：“你强调什么，你就检查什么，你不检查等于你不重视。”领导不重视的事情，领导觉得这件事情不重要，下属会不会重视呢？答案必然是不会。如果企业这段时间强调产品品质，那么就进行产品品质检查，如果今天强调企业成本控制，那你就不断检查成本控制，只有这样才能将落实到位。
　　一个会议室会议刚刚结束，主管对会议室管理员说；我希望你把会议室打扫干净一点，后天还有会议。
　　结果，到第三天早晨这个管理员才开始做清洁。
　　如果这个主管在当天会议完毕后，对会议室管理员说；你把会议室打扫一下，我晚上7点来检查，我想请问这个员工什么时候开始做呢？
　　答案是：7点以前做好。
　　在管理学的学科里面，我们是假设人性本恶的，要做到先小人后君子，最后让大家都成为君子。
　　我们检查的目的就是为了结果提前、控制人性！
　　跟踪检查下属的时候，你会不会提前找理由和借口？
　　检查提前、结果才能提前
　　比如小张下个周三之前有一个工作计划，是做好一份非常重要的计划书，于是我们安排一个人专门进行检查，在周二的时候给小张打电话；
　　第一次；小张，你周三的工作你不要忘记，周三你有一份计划书要提交。第一次的时候被检查人会怎么想呢？谢谢提醒！
　　过了一个小时，小张手机又响起来，小张，周三的工作你不要忘记了。这个时候小张会怎么回答？好的，我知道，没问题。
　　过了一个小时，小张电话又响起，小张，我提醒你，周三到工作你不要忘记了。这个时候小张会怎么回答？也许非常烦你，但小张绝对不会提前找出理由和借口出来！
　　而如果你是小张你会完成这项工作吗？纵容是晚上加班到天亮！
　　而如果小张到最后，真的没有完成这项工作，他是没有任何理由和借口可言的！
　　只有检查提前、才能让自我退后、只有检查提前、才能让结果提前。放弃检查就是放弃结果、放弃过程控制！
　　3 .事后对标
　　对标就是通过部门会议进行评定事前厘定的结果标准与实际结果是否一致。对标管理起源于上世纪70年代的美国。人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。在我的企业实践辅导体系中，我及研发团队把对标管理逐渐演变成为加强企业内部管理的一种方法。
　　对标的标准；即提供事实与数据来证明你已经完成！
　　对标的潜台词就是；我不相信你！你说你做，怎么证明你做了！你说你做到了，你怎么证明你做到了！
　　如果只有定标没有对标，管控就无法出结果、更无法改善，海尔的“OEC”系统二句开头已经很好注释这一点；日事日毕、日事日升！
　　要做到日事日毕就需要定标，要做到日事日升就需要对标改善！
　　对标是为员工负责任，实际上是帮助员工达成更好的结果，而员工以更好的结果来换取更好报酬、提升工作自信与能力！如果看不到这一点，在对标上我们管理者会“手软”！
　　没有对标，就没有结果
　　小王在上周定标会上，厘定了一项工作，本周三去工地现场检查，今天是周五公司开对标会，小王回报说，我已经完成了这项公司，总经理问小王：谁可以帮你怎么你已经完成了？小王说：工地现场三个经理，总经理问工地现场经理：小王周三去了工地现场了吗？经理回到；去了！
　　总经理又问小王：检查的结果是什么？
　　小王回到：发现了一些问题？
　　总经理：发现了什么问题？
　　小王：问题蛮多的.....................
　　总经理：小王你只是完成了任务，而不是结果。
　　对标会只有一个核心点；结果达成没有，如果没有达成结果，那么就是做了任务、态度、职责等，而不是做了结果！有结果无借口！
　　如果小王的工作是完成一个结果；那么应该是我去了工地现场，发现了十二个问题，并提出整改意见，要求那几个部门开始给以落实了！这才是最终呈现的结果！
　　你怎么证明你已经完成了
　　总裁安排李副总完成一项人力资源改革制度的方案，在对标会上上，总裁问李副总：方案完成了吗？李副总回答；完成了！
　　总裁：怎么证明你已经完成了！
　　李副总：我的电脑中有这份方案，我已经做出来了！
　　总裁：请你给我及大家看看！
　　李副总：在我电脑中，我没有带过来。
　　总裁：我就视为你没有完成。
　　李副总：为什么，总裁？
　　总裁：你无法证明你自己已经完成了，如果你想证明应该在完成的时候，给以汇报，并告知我们！你说你完成了，也许真的是完成了，但是也许，也许你根本没有完成！如果你是完成了，也只是完成一项职责而已，而不是结果！如果是结果，就是可以有价值、可交换的！
　　通过以上案例，我们知道对标就是我不相信你，你提供事实与数据给我，证明你已经达成这项工作的结果！因为这项工作的结果不是上级帮你厘定的，而是你在定标会上自己厘定的，你有义务证明自己！
　　如果你有业绩，请提供事实与数据证明自己！
　　如果你很优秀，请证明自己！
　　管理的前提假设就是“人性本恶”，领导的前提假设才算“人性本善”；从X理论到Y理论，再到XY理论，在到人本管理理论，都有一个非常重要的前提假设；管理必须是先设计规则、控制人性！
　　总之，定标不标准、结果不清晰；检查无措施、结果无保障、对标无力、结果无力！
　　想要员工提供要的结果、想要员工晒结果、比结果、评结果，企业必须建立以结果为导向的事前、事中、事后管控体系！