一 、薪酬绩效主要问题点及初步解决思路

1、事业编制人员与合同制人员的薪酬体系如何兼容（公平性的问题）？

建议：薪酬体系首先解决的是公平问题，其公平性可分为三个维度：外部公平性、内部公平性、个体公平性。外部公平强调的是内部各岗位的薪酬应保持同地区、同行业保持一定的公平水准，否则容易造成外部不公平;内部公平性强调的是内部各岗位之间公平性，技术要求能力强、承担责任更重大的岗位理应获得更好的报酬，否则容易造成内部不公平性，建议可采取岗位价值评估的方法，从任职资格条件、解决问题的难度、结果输出等维度对所有岗位进行测评，依据测评结果来进行薪酬设计，进而来实现内部公平性;个体公平性是个人干好干坏、干多干少与其报酬应予以挂钩，否则容易造成干多干少一个样，进而严重挫伤员工的积极性。综上，标杆企管从薪酬体系设计本身出发建议遵循公平原则，一视同仁，但是我们也要尊重历史的因素，可考虑从其他维度进行区分，但其差距应考虑遵循市场变化原则尽可能采取逐年缩小的方式进行操作，进而解决体系不兼容的问题。

2、技术人员的职业发展通道如何解决？

建议：管理发展路径较为单一，为了能更好的激励技术人员的工作积极性，发挥其主观能动性，建议可考虑设立技术发展路径，对各技术工种的技术能力及水平进行综合评定，制定初级、中级、高级、专家级等发展通道，形成管理与技术双通道发展的职业发展路径;同时牵引各技术人员加强自身的专业技术能力的提升，塑造企业核心技术竞争力。

3、不同职位序列的人员薪酬体系如何设计？

建议：具初步了解，XX传媒有限公司的职位序列大致可分为管理序列、技术序列、职能序列、业务序列四大类。其中管理序列岗位性质强调的是与经营结果挂钩，可考虑设计年薪制薪酬体系;技术序列岗位其技术能力的水平高低决定其单一个体生产力，建议考虑采取技术等级工资制;职能序列的岗位强调的是服务为导向，可采取市场跟随战略，建议采取岗位绩效工资制;业务序列岗位强调的是以结果为导向，建议采取提成工资制，其具体制度设计可采取线性与非线性技术相结合，最大程度的激励业务人员积极性。

    薪酬体系的设计包括薪酬总额预算，薪酬等级表，各序列人员发展通道，年度薪酬调整方法，薪酬动态预算等。

4、新旧薪酬体系如何切换？

建议：薪酬体系变革牵扯到几乎所有人的既得利益，操作不慎就会遭遇极大的阻力。从标杆企管操作经验来看，新的薪酬体系在切换的时候多数企业会遵循二平、一高、一低原则。二平：薪酬体系整体平稳过渡，多数员工薪酬总额保持不变或微调;一高：核心骨干、技术人员（少数）较有涨幅；一低：对极少数工作表现不佳、业务能力欠缺、思想意识落后的员工进行优化，新体系切换时可采取降薪方式，便于人才队伍的优化、资源的整合。

    企业任何变革要想获得成功，必须建立在多数人支持或拥护的技术上，所有建议，在体系从试点到推广的整个过程当中，可采取边推广、边宣传、边引导的方式，让变革的理念深入人心，企业变革重点在思想，唯有思想变革才有行动的变革。

5、奖金分配与绩效考评如何挂钩?

建议：目前XX传媒有限公司的奖金分配问题，主要集中在部门内部分配没有标准没有依据，部门领导的主观评价为主，容易造成“关系”分配。建议可引入岗位奖金系数的技术，对各岗位进行岗位价值评估，根据评估的结果进行综合排序，再核定奖金系数，与此同时与绩效考评结果进行挂钩进行分配。分配的原则倾向于岗位贡献度较高的、绩效表现较优的员工，分配更加具有针对性、公平性。

6、绩效考评体系如何设计及操作?

建议：绩效管理自进入中国获得大多数企业家的亲睐，但运行的结果往往不如人意，食之无味、弃之可惜。我公司研究的结果国内大多数企业绩效体系运行效果较差的原因，首先还是在观念上对绩效管理没有一个统一的认知，只是简简单单的认为绩效考核就是评价员工工作结果，根据结果分配奖金。这是一个错误的认知。绩效管理是一个闭环的系统，至少分为绩效目标与计划的界定、辅导与实施、绩效评估与应用、结果反馈与改善，四个模块循环往复形成一个管理的闭环，持续推动企业业绩提升，绩效管理的最终目的在于改善而在于评价、在于提高不在于分配。国内的企业家往往只记得绩效目标与评价，却忘记绩效管理最重要的辅导与改善环节，最后推行的结果往往无疾而终。标杆企管建议推行绩效管理一定要公司中高层领导都能对绩效管理有一个非常清晰的认知，大家在观念上达成一致，否则绩效管理的推行注定会食之无味、弃之可惜。