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自2012年重新回归运动本质以来，李宁公司先后进行了关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列战略变革措施。李宁公司2014年中期业绩公告显示：李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5671间，与去年底相比减少244间，而在危机爆发的最高峰时李宁曾年关1200多家门店。在安踏、匹克、361度、探路者等体育用品品牌均已实现盈利的前提下，李宁公司却录得亏损5.86亿元人民币。

痛定思痛

李宁自我反省，觉得这些年自己没少出好策略、好创新，这在业内是公认的。请过多少牛人、请过多少咨询、做过多少尝试，这都是很多其他国内的体育用品公司难以望其项背的。当然“政策出不了中南海”，这也是被公认的。为什么会这样？当然有执行力的问题，比如乐途为啥做烂了？CBA推广在国内为何总是做不起来？网上商城很大很全，除双十一外，为啥不出销售？

李宁认为，问题种种都有着很强因果关系的，真的不能说和胜败无关。看似一个企业的成功与执行力太有关联，但企业最终的成功是为社会创造了价值。把创业说成点子太可怕了，要知道，创新不是目的，创新是满足消费者需求的一种手段。

12条反思

痛定思痛，李宁对之前公司发展过程的一些偏差作了深刻反思：

1、市场饱和

体育用品行业不再是通过渠道扩张多开店就能赚钱的行业了，消费者成熟，越来越多国际品牌杀入中国，让竞争越来越激烈。

2、盲目求大

习惯了粗放地向经销商压货的模式，高估了市场的消化能力和自己品牌的影响力。在08年奥运会后盲目扩张，不断拓展新业务，不断开拓海外市场，结果步子迈的太大。当时怎么压的货后来又被吃了回来(我们叫复兴计划，回购经销商老库存)，国内国际市场疯狂圈地，导致了李宁店的一个个倒下。

3、压货太多

积重难返；订货会模式反应迟缓，库存永远是服装业的痛楚。当发现客户已经没有资金去拿新货，只能卖老货，老货又折扣低，没钱赚，恶性循环的时候，公司已经无能为力。

4、执行力差

李宁公司请了很多高大上的咨询公司，招聘了很多资历闪闪发光的高层。但是想法太好，执行力太差，很多业内很看好的项目没执行下去，无疾而终。当不考虑到提升生意，为了做而做的时候，没有人会真正努力执行、配合，这个项目也就离死不远了。

5、战略方向不明

在众人的眼里，李宁公司就是一个有病乱投医的主，结果各路神仙齐登场，把这里当成了各种项目、各种理念的试验田。如因做体育品牌，签了CBA和韦德，停了乐途的合约，转手又开始做起了韩国设计的买卖，最近还签了少女时代的谁谁谁。

6、没有利用好资源

签约韦德十年一个亿美金，签约CBA五年20亿人民币，签国羽林丹，后又实施“复兴计划”等等，花去了近50亿人民币，但是李宁公司终究能在这两方面的赚多少钱呢？说真心话李宁鞋绝对是业界良心，在仓促签了韦德，由于产能、市场推广、铺货等一系列工作都没做好准备，导致最终浪费了机会。

7、危机公关意识不强

在现在这个网络信息爆炸的社会，真的是好事一辈子不出门，坏事分分钟传千里。李宁做民族企业，确实不会也没有经验去进行危机公关，这是门很深的学问，玩儿的不好，无疑会将好名声毁坏。

8、市场推广莫名其妙

近年来，广告砸钱很多，但是效果不佳，消费者不买账。像很多年前那个达蒙琼斯穿着飞甲篮球鞋那么好的广告，再也看不到了。

9、缺乏产品竞争力

这是一个非常重要的原因，因为毕竟产品是核心，酒香不怕巷子深，如果产品不好，那做再多可能也是徒劳。李宁的产品质量在国内品牌里还是最好的，但受限于成本，和阿迪、耐克还是有差距。

10、专业性还有待提升

运动产品最吸引人的地方首先就是专业。以篮球鞋为例，缓震，启动，安全，轻便等各个方面对篮球爱好者都很重要。如果我们的产品在技术上停滞不前，让人感觉过时、陈旧的话，很难让消费者有再度强烈购买的欲望。

11、时尚度不够

体育产品在技术之后，要比较的就是时尚了。韦德再大牌也真的老了，闪电侠不再，膝盖伤犹存。签名鞋虽不丑，配色亦多。林丹羽毛球虽强但毕竟还是小球，比起大球来心有余而力不足。还有一出鞋子就是各种鹰，龙的名字，实在和时尚不搭。在这个时代，不时尚真的难成活。

12、价格定位应更具市场化

不要考虑性价比，去买所能承受的范围内最贵的东西准没错。与Nike和Adidas相比，李宁的价格并不高，但为什么大家还是觉得贵呢?因为李宁是没有所谓的低端产品线的。消费者为什么要买国产品牌李宁，这是我们所要思考的。

最后一搏

激进、扩张太快是外界复盘李宁公司困境时的总结。睁开眼睛，出路又在哪里？现在，李宁会因此选择保守和稳健吗？答案是：不！至于外面怎么说，“他们还在说我们已经死了呢！”李宁自嘲道，“外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死，没那么简单的。”

2014年12月，李宁再次折让股价筹钱，拟集资15.18亿至16.95亿港元，被业内普遍解读为李宁的“最后一搏”。事实上，经过两年多的调整，李宁公司把原来近万家的门店缩减将近一半。

一位观察李宁公司多年人士认为，此轮架构调整实际上已经是李宁策略调整的最后一步。“重新回归运动本质，控制开店规模，重塑供应链等等，能做的李宁先生都做了，能否成功就得看这个模式日后运作得怎样。”

李宁指出，中国运动品牌不管签了哪个球星、哪项赛事，都只是在做广告，“就算是锐步签了姚明，有多少姚明产品被创造了出来？”他承认，李宁公司自己也是如此，从最早的达蒙·琼斯到“大鲨鱼”奥尼尔，都利用率极低，“营销真正的价值是在于影响你的消费行为，但我们没能做到。”

王者归来？

2015年1月28日，李宁公司对外宣布，将在现有公司架构的基础上，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案七大体系形成垂直一体化管理，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。

李宁公司此次组织架构整合，是配合此前战略变革而进行的调整。这个以业务为导向的组织架构优化整合，表明该公司已经开始新一轮的发展。目前李宁公司内部已确立包括篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活在内的核心品类相应事业部群组，未来各大事业群组负责人将向执行主席李宁进行日常工作汇报。

关键之道体育咨询有限公司CEO张庆认为，这种对生意负责的架构调整可望增加李宁公司的内部竞争，在优化资源配置方面将会有积极的作用，但同时对高一级管理层的综合协调能力提出了更高的要求。李宁公司一旦协调不好事业部之间的关系，这种竞争反而会成为阻力；但如果执行得好，将是李宁翻身的一个重要转折。

此次架构调整实质上是一种垂直整合，原来“以职能为导向”的组织结构将调整为“以生意为导向、以核心业务驱动”的品类事业部架构。李宁公司相关人士解释，此次组织调整的发力重点在于整合公司现有产品和市场两大系统，成立核心品类事业部的目的是要将产品和市场两大职能进行充分融合，真正做到以产品和生意为王，全面提升核心品类整体运营效率。

市场监控显示：在面对中国市场中产阶层日益壮大的运动消费群中，李宁公司针对专业及大众运动爱好者所研发的新产品在市场上显现出特有的竞争力。李宁也表示，经历一系列变革后，公司的核心指标已显示出利好迹象，收入增长率按同比基准约为20%，远高于2014年中期报告所披露的2014年上半年录得的8%。

李宁表示，截至2015年第二季度订货会的订单已经连续五个季度同比增长，2014年下半年季度的同店销售也转为正增长。“产品的持续加强、线上线下运营平台的稳步加强，体育营销的风生水起，使得以事业部为龙头的组织结构成为众望所归的东风，这样的改变也正是水到渠成的必然。”

李宁当然也开始意识到变革存在风险。“风险还很大，因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意，而预期中的盈利，只是现在还没有赚到而已。”在李宁看来，市场并没有坏到不可收拾的地步。

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