全员微商不禁让我想起银行的营销行为——全员拉存款。虽然一个是线上行为，一个是线下行为，但怎么看都是那么无奈。尽管全员微商看上去更加时尚，还是不免有苍蝇再小也是肉的嫌疑。

传统商业巨头在电商的冲击下，万达面临着关闭10家门店并压缩25家楼层的压力。全员微商被谓为万达转型之举，私下以为，任何一个企业转型，都应基于原有的核心优势，并非简单的1+1=2，万达全员微商看上去更加接近后者。

万达的核心优势是传统商业的运营，并非电子商务。基于自身优势的转型，万达更应该将转型的焦点放在如何解决原有商业模式优化上。万达综合商业体的优势不言而喻，几乎是所在城市的商业中心，也让众多消费品牌趋之若鹜。这些优势是电商平台羡慕不已的，更是难以短时间建立起来的。因为一个城市业已形成的中心位置的区位优势是不可替代的资源，更是稀缺资源。无论是设计建设、品牌影响，还是运营能力，万达几乎鲜有对手。

问题在于，两个环境变化对万达原有商业形态提出了挑战：1.城市多中心化发展，原本客流集中的大型商业中心开始弱化，渐渐被多个中型商业中心分流；2.电子商务的发展，让商业的中心化转向社区化，大型商业中心进一步开始弱化。我们应该看到的是，无论环境如何变化，商业中心并不会消亡，这就是万达存在的价值。所以，万达首先需要考虑的应该是，自己的商业形态如何顺应时代的变化。

大而全的商业形态向灵而活的商业形态转型，不仅继承了万达的传统优势，也顺应了环境的变化。什么是灵而活呢？有两个值得思考的方向：1.体量适中但功能组合更加适应区位特征的商业形态，让这种商业形态更加符合区位的生态系统特征，而非如同万达过去硬生生地制造一个生态系统；2.小型化的社区商业形态，为便利和就近休闲购物提供商业服务，让其成为社区生态系统一个有特色的补充。

所以，万达发挥其核心优势的转型不仅是立足自身，更应转变的是思维方式，由制造生态圈向适应生态圈转型。万达制造大型商业中心能够成功，是因为那个时代中国大型商业中心并未成熟，现在万达更应顺应当前的变化。

那么如何看待万达的全员微商呢？似乎万达又开始制造网络时代的生态圈，可是时机已然不对。虚拟世界的生态圈与现实世界的生态圈本质上不同，虚拟世界的生态圈是平的，最为突出的特征是：大平台只需一个或者两个。在大平台不占先机的情况下，垂直才是未来之路。成为大平台的一个垂直部分，或者成为一个独立垂直的平台，是未来的方向。万达的全员微商似乎与之违背，胜算几何就难以言说了。更加贴合万达自身优势的电商，或许是如何让其成为其传统商业形态一个有机补充，并不应该是另一种业务形态，而是原有业务的服务形态，这样的电子商务模式才是生动的催化剂，融入原有商业形态的生态圈中。