表3-22：演讲
演讲
适用于
学习方法类型
●消化者（思考／观察）
行政要求 ●中
技术要求●高
人际关系●中
学员参与风险●低
学员规模●５人以上
小组规模●随意
可对比于
●论坛
准备
●准备好的演讲或陈述
其他要求
时间：陈述：５～１０分钟；
演讲：至多１小时
空间：无特殊要求
设备：不一定（比如：电视机、录像机、悬挂式幼灯投影仪，便笺纸等）
行动
●你给学员集体做一个口头演讲。这可以在１５分钟至１个小时之间。学员们聆听、记录、提问。
●一个变体的形式是陈述，即一次少于５分钟的口头陈辞，接下来是同学员一起进行的简短讨论。陈述最好零星地贯穿整个培训。 运用于
●专家向感兴趣的人介绍和讲述某一问题。
●陈述一个具体的观点
●介绍一个主题
●迅速地回顾一个理论的各组成部分
利
●适合于任何学员规模，与其它方法一起使用时，易为绝大多数培训所接受。 ●陈述是一种相对较容易学习的技巧。
●成本收益高。
●根据需要可调整时间的长短（陈述）
●简明扼要，抓住人们的兴趣（陈述）
●克服了正式演说的一些弱点（陈述）
弊
●非参与性（即，假如超过２０分钟，学员便会走神）
●不允许个体差异（即，它不能处理价值观、信念态度等问题，或者教授具体的技能）。
●学员们的笔记可能不精确（提供大纲讲义可以部份地解决这个问题）。
●学员们必须耐心等待，直到他们被测试出他们做的怎么样为止。
●让学员只能对理论的轮廓有一大致了解，而非深入的理解（陈述）。
例
●一所大学里的一次数学或管理技能讲座。
●在培训班中简短地陈述和介绍一个新的课题，或者新的资料。（陈述） 表3-23：听课小组
听课小组
适用于
学习方法类型
●消化者（思考／观察）
行政要求 ●中
技术要求●低
人际关系●中
学员参与风险●低
学员规模●３０人以上
小组规模●２～５人
可对比于
●演讲
●论坛
准备
●听取的重点
其他要求
时间：不一定
空间：无特殊要求
设备：笔记本若干，可能还需要录音设备。
行动
●任命一组学员去听一个人的讲述，要求他们作记录、准备问题，同时要总结陈辞。
●然后，他们汇报他们的观察所得和结论。
●学员们也可以向讲述者提问。
●每个听课小组可以各自聚焦于讲述内容的不同方面和部份。
●一个变体的形式是应对小组，即学员们被要求就陈述者所讲的内容进行应对。（通过寻求澄清、询问和评论的方式）
运用于
●从一个演讲中抓取具体的信息。
利
●能提供关于演讲内容的不同视角和观点。
弊
●过份集中于一个领域或部份，可能导致对该演讲的其他相关内容的忽略和遗漏。
●可能导致吹毛求疵。
●不是所有学员都积极主动地参加。
例
●在同一个演讲中，一个听课小组聚焦于讲述者关于沟通策略的观点，而另一个小组则主要听取其关于组织体制的看法。
表3-24：马拉松
马拉松
适用于
学习方法类型
●聚集者（思考／行动）
行政要求 ●中
技术要求●中
人际关系●高
学员参与风险●中
学员规模●３～２５人
小组规模●随意
准备
其他要求
时间：不一定（通常２～３天，或更多）
空间：可提供住宿（即可让学员过夜）
设备：不一定
行动
●学员们较长时间地待在一个学习的环境中，通常是一个封闭式的场所，以便使外界干扰降到最低，进而使他们能专心致志于本培训的效果。 运用于
●完成一份计划书，或者研究开发一个产品。
●学习和实践督导、管理技能。
利
●提供一个支持性的环境。
弊
●让人们较长时间地离开他们的工作岗位和家庭（常常被学员们视为一种强迫和负担）。
●昂贵的。
例
●一群执行官员在一个山区里花了整整一周的时间，努力制订一个新的营销计划。
●一群未能按时完工的编程人员，把自己关在办公室里，直到完成预定的软件升级任务。
表3-25：矩阵分析
矩阵分析
适用于
学习方法类型
●吸收者（思考／观察）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●低
学员参与风险●低
学员规模●６人以上
小组规模●２～５
可对比于
●讲述故事
●构思
●头脑风暴法
准备
●“播种”一两个例子以便使学员集体开始。
其他要求
时间：１个小时以上
空间：大量的空白墙面以便粘贴小便笺
设备：订好的便笺纸若干，上面预先画好矩阵线。
行动
●学员们对一个项目、问题或机会进行广泛观察，以便行动。首先他们列出所有可能的替代功能（左边），其次，再列出一切可能的替代性方法来完成每一替代功能。
运用于
●鼓励创造性的和系统性的思考。
●找出最优方法并对此达成共识。
利
●线性行动对技术型人才有吸引力。
弊
●设体现出各种方法之间的内在联系。
矩阵分析的一个实例
替代功能 进行的方式或途径
ＣＥＯ局限性 限定 禁止
董事会进程正式的非正式的混合的
委员会政策 执行 最低限度管理介入
例
●为一班董事会设计一个管理模型
●筹划一次会议。
表3-26：构思
构思
适用于
学习方法类型
●消化者（思考／观察）
行政要求 ●高
技术要求●高
人际关系●高
学员参与风险●低
学员规模●任何
小组规模●５～７
可对比于
●头脑风暴法
准备
●建立一个自由联想，非评价性的、创造性思考的环境。
●展示一幅关于思维形成的简图，同时“播种”下一些例词或例句。
其他要求
时间：最初的构思大约需要３０分钟至１小时。对话、重构和修正则另需１～２小时。
空间：免除干扰的地方。
设备：各种不同的彩色标记，大量纸张（比如，５～７人的小组需要大约４本便笺纸）。
行动
●学员们根据集体讨论的原则（即，自由联想、开始时不进行评价、创造性思维）广泛深入地观察一个项目、问题或机会。从便笺纸的中央开始，写下一个词语或短语来准确地表达出头脑中的主题或中心观点。
●不要担心和考虑逻辑水平、逻辑顺序和逻辑关系，学员们可以仅仅用单词或短语、在纸上写下所有相关联的信息。
●学员们在列举各种观点和想法时，用连线把它们连接起来。
●学员们尽力穷尽所有可能的因素或问题。
●然后，对不同类别进行分类着色，以表明其额外的关系。
●学员们大多需要重构思维至少一次以上，以按类别重组各要素，彰显各要素之间的关系和联系。
运用于
●评估或分析一个复杂的问题或机遇。
●帮助学员梳理其对一个复杂的、多维度的问题的认识。
●厘清一个主题下（如问题、机会）各要素及其相互之间的关系。
构思实例
构思(续)
莲花型构思
● 构思的一个更正式的变体形式是分层次或按逻辑类型来展示信息。（如按章、节、段）
利
●鼓励直觉和创造性思考。
●绝大多数人是主要靠视觉图像来学习的，构思将产生一幅展现其复杂性和内在联系的局势图片。
●确保一个问题的所有要素和部分（至少是核心和关键要素）都纳入视野。
弊
●如果没有一个清晰的“起步框架”或主题，你将以搜寻许多不相干的想法或要素而告终。
●你必须乐于数次重思、对话、重组和重新排列优先次序，否则你将湮没在复杂性之中。
例
●准备一个演讲。
●准备处理一个问题，或撰写一份报告、一篇文章或一本书。
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