我必须首先指出：如果你公司的激励政策与用人和育人体系存在问题（参见本系列文章第10篇和第11篇的观点），就不要指望你公司的招聘人员能够招聘到足够多的满意人才；在这种情况下，即便招聘人员有“三头六臂”，也只能产生极为有限的招聘效果。
但是，我的上述观点并不意味着，你公司有了不错的激励政策，有了不错的用人和育人体系，招聘人员便一定能够为你公司招聘到足够数量的满意人才。我们的研究显示，在前述两个条件具备的前提下，不同企业的招聘效果也会有天壤之别。通常，那些著名的大公司招聘效果往往较好，比如华为、阿里巴巴这样的公司，随便发布一则招聘信息，前来应聘的优秀人才就会趋之若鹜。而对于不著名的企业来说，其招聘效果通常不会很好；它们往往费尽九牛二虎之力，前来应聘的人才仍然只是寥寥无几。这是因为，著名的大公司更能让目标人才产生信任感，而不著名的企业则不容易让目标人才产生信任感（了解作者更多的相关文章，请关注微信公众号“HR定见”）。
这毫不奇怪。世界上的大多数人才，并不能全面有效地判断一家招聘企业的所有“内幕”；在不能做出有效判断时，他们往往会更多地基于招聘企业的品牌知名度、经营规模、资本性质等，来对招聘企业之于自身的价值做出评价；在这种情况下，那些著名的大企业对人才们往往更具吸引力，那些非著名的企业在招聘中对人才的吸引力则会偏低。这一点，其实很好理解：我们每个人在不能判断某种商品的实际价值时，比如购买矿泉水或化妆品，也总是在基于品牌来做出判断和选择。
我们进一步的研究发现：由于以上原因，不同的企业在招聘关键人才时，对招聘人员的素质与能力、以及公司招聘管理体系的要求是不同的。一般说来，著名的大公司，哪怕其招聘人员只有一般的素质与能力，哪怕其招聘管理体系也只有一般水平（通常著名公司的招聘管理体系不会只是一般水平，除非是大型国企），也总是能够吸引较多的人才前来应聘；并且，由于有较多的可供挑选的候选者，即便仅凭普通的经验，也能挑选出比较拔尖的人才（这是一个大概率事件）。而对于不著名的企业来说，要想招聘到足够数量的满意人才，就需要招聘人员有足够的素质与能力，并需要有足够有效的招聘管理体系作为保障。
上述发现，使我们进而得出了以下两个结论——
对于著名的大公司来说，如果其招聘人员的素质与能力更强，招聘管理体系更加有效，其招聘人才的效果必然会更好
对于不著名的企业来说，要想招聘人才效果好，就必须要求其招聘人员要有更优的素质与能力，并且需要建立起更有效的招聘管理体系
本文将围绕这两个方面的问题展开讨论：一是，招聘人员需要有怎样的个人素质与能力；二是，企业需要有怎样的招聘管理体系。但我要再次强调说明的是，本文讨论的只是影响招聘效果的三大问题之一；这意味着，无论你是否认同本文的观点，都请不要忘记影响招聘效果的另外两大因素：1）人才激励政策；2）用人和育人体系。
对招聘人员的素质与能力要求
首先，我们通过两个案例，来说明招聘人员的素质与能力应体现在哪些方面、以及其在招聘过程中的作用。
【案例一】
2014年年初，我们公司在上海开办过一期《关键人才管理》的公开课程。在那次公开课程班上，有一位来自深圳的四十多岁、形象和气质都很不错的女性学员。她所在的公司是建筑行业比较著名的民营企业，而她是该公司金融事业部的总经理。 据她介绍，他们公司每一次招聘关键岗位人才时，公司老板都是让她全程负责。每一次招聘人才的效果都非常好，而实际上他们公司向人才承诺的薪酬条件并不十分优厚，不过是区域和行业内的平均水平。
在那次课堂上，该学员分享了三个方面的招聘经验，令我印象十分深刻。一是，她认为，他们公司之所以在招聘关键人才时效果不错，是因为包括她在内的招聘人员对公司充满了高度信任和热爱，有高度的责任心，并且所有的招聘人员均有良好的个人形象。他们的这种对公司的信任、热爱、责任心和外在形象，就像一个公司的形象“窗口”，本身就能打动应聘者，使应聘者更容易对公司充满信心并建立信任。 二是，她认为，包括她在内的所有招聘人员，对公司的战略、文化和管理政策十分了解，并且他们都能够很到位地诠释公司的用人政策与管理制度。此外，她要求所有参与招聘的人员“一定要站在候选人才的角度、理解候选人才的关切与诉求”，并与候选人才们平等、友善地进行沟通。 三是，据她介绍，公司已经建立起了足以支撑企业未来发展的“关键人才库”。人才库中储备有数百份行业内外的人才档案；在需要招聘人才时，他们只需要有针对性地打电话邀约面谈即可，无须到处发布招聘广告。
当然，她也指出了他们公司存在的问题：作为民营企业，老板只愿意给人才以高提成，而不愿意给人才以高工资；他们公司还是典型的家族企业，还没有进行股份化改造。如果他们公司在这两个方面有所改变，招聘人才的效果会更好。也正是尚存在问题，她才千里迢迢前来上海参加我们的课程。
【案例二】
就在上例中的那次公开课程班上，我特地安排了一位罗姓女孩前来分享她的人才招聘经验（我给了她半小时时间），这位女孩是我们的一家客户企业专门负责关键人才招聘工作的总裁特别助理。
我的这家客户公司是制造业里的高成长型企业，公司需要招聘各专业部门的高级管理人员和技术精英。在我为这家客户提供常年管理顾问服务之前的两三年时间里，该公司的人力资源部门尝试了几乎所有的常规方式来进行人才招聘，但总是应者寥寥，因而只能“矮子里拔将军”。由于可供挑选的人才十分有限，在急于用人的情况下，选***的人才往往存在先天缺陷，这导致了招聘来的“空降兵”大都“来也匆匆，去也匆匆”。 后来，公司决定设置一个专门负责关键人才招聘的“猎头”岗位。在为这个岗位物色人选时，我们碰到了这位罗姓女孩。她曾经在一家外资猎头公司做了三年猎头工作。由于她有招聘渠道，也有与各类中高级人才打交道的经验，再加上她年轻、漂亮、充满了活力，我们于是把她招进了公司，并把她的编制放到了总裁办，还给了她一个方便工作并具有激励效用的头衔：总裁特别助理。她入职后的工作效果令我们大喜过望——不出半年时间，就接二连三地为公司招聘到了十几位令人满意的总监、部门主管和技术精英。
最初，该公司的高管们认为，这位女孩之所以如此能干，主要是因为她有猎头工作经验，并且手里掌握有大量的招聘渠道资源。但是，通过具体了解，我不无惊诧地发现，她之所以能够为公司招聘到一大批优秀人才，除了公司愿意提供较好的薪酬待遇以外，更主要的则是以下三点原因——
一是，她虽然是一位年龄才二十几岁的女孩，但她有强烈的职业成功欲望。加盟这家处于快速成长期的公司，又担任总裁特别助理，专门负责关键人才招聘，这使得她对公司充满了高度信任，对岗位工作充满了高度热爱，而且她一心想快速做出业绩来证明自己的能力。她曾对我说，她每天都面临了很大的工作压力，每天晚上做梦都在招人，都在与目标人才进行电话沟通或面谈。由此可见她对工作的投入程度。 二是，她有较强的语言沟通能力，特别善于与目标人才进行广泛内容的沟通。据她介绍，她每为公司招聘到一位关键人才，至少要联系100位目标人才，并与每一位心仪的候选人累积要进行8个小时以上的电话沟通。你可别以为，她仅仅是与目标人才进行漫无边际的聊天；她与目标人才沟通的可都是目标人才们普遍关心的重要问题，比如职业相关问题、行业相关问题、工作相关问题，以及本企业的文化、管理、给员工的待遇、绩效考核和人才培养相关的问题等等。 三是，她特别善于对目标人才进行“定点式搜索、猎头式诱惑、营销式沟通”。这15个字是我对她招聘关键人才的经验所做的提炼与总结。“定点式搜索”是她过去在外资猎头公司服务时积累的招聘经验，就是对自己进行“乔装打扮”（如假扮成潜在客户），有针对性地打电话到特定公司搜索目标人选，包括请那些比较友善的目标人选为自己介绍新的目标人选。“猎头式诱惑”也是她从过去的外资猎头公司学习来的技巧，就是一旦发现目标人才，就跟对方探讨行业发展趋势、职业经理人在企业中的发展机会等等，以此让目标人才产生职业危机感，并对新的职业机会充满期望。“营销式沟通”是指她善于抓住目标人才的心理，适时地向目标人才介绍本企业的战略、管理理念和用人政策，以及目标人才关心的其他问题。 我相信，无论有没有上述两个案例，你一定会认为招聘人员在招聘过程中所起的作用是很大的。那么，招聘人员究竟应具备怎样的素质与能力、才能在招聘过程中发挥应有的作用呢？我们的观点是，招聘人员（特指负责关键人才招聘工作的人员）需要具备以下三项素质与能力。
一是，要对公司充满信任、热爱和责任心
我经常打这样一个比方：如果你某一天下班回家不高兴，你家的小猫小狗一定会离你远远的，因为它们知道你不高兴。小猫小狗都是如此，何况是人呢。
我想说的是，当一位招聘人员自己都不信任和热爱自己所在的公司，都不把为公司招聘到满意的人才视为自己不可推卸的责任，而仅仅把招聘工作视为赚钱养家的差事来应付，那么，前来应聘的人才们是一定能够感觉得到的，甚至连电话那一头的人才们也是能够感觉得到的。这是因为，这样的人的面容一定是没有多少表情的，这样的人的语言一定是没有多少热情的，这样的人的内心也一定是比较冷漠的……试想，这样的人又怎么可能让前来应聘的人才们建立起对公司的基本信任呢？！
在上面的两个例子中，两位女性招聘人员之所以能够打动人才们，最根本的原因是，她们充分信任自己的公司、十分热爱自己的公司、并对公司富有强烈的责任感。
二是，要有足够的知识、经验和沟通能力
人才，尤其是真正的中高级人才，在寻找新的工作机会时，无不十分慎重，因为如果不慎一步“踏空”，就极有可能会对其后续的职业发展构成深远的负面影响。因而，他们在面对一家招聘企业时，会有许多问题或疑惑，一定会十分谨慎。这时，如果招聘人员能够及时地预见或判断出他们的重要关切，并适时地以恰当的方式与他们进行沟通，为他们答疑解惑，那么，就更容易让候选人才建立起对公司的信任和信心。 但是，这对招聘人员提出了很高的要求。一是，要求他们对本公司的人才激励政策和用人与育人体系十分熟悉；二是，要求他们对人才职业发展的相关知识十分了解；三是，要求他们具备足够的语言表达和沟通能力。 然而，现实中许多企业的招聘人员，被公司安排做招聘工作，仅仅是因为他们是大学毕生、年轻、有活力……因为欠缺相关能力，却又要体现出自己作为用人方代理人的“尊严”，他们往往会在招聘过程中，摆出一副公事公办、居高临下、甚至颐指气使的面孔。试想，这样的招聘人员，又怎么能够帮助企业吸引到真正的人才呢？
当然，很多企业并没有指望专门负责招聘工作的人员有“非凡”的能耐，它们仅仅要求招聘人员能够把目标人才“引进门”，之后的沟通与甄选工作就交给公司的老总或直线部门的主管们来完成了。这在过去或许是可行的，但现在基本上不管用了。理由如下：
第一，招聘人员如果缺乏相应的素质与能力，他们根本就找不到足够的目标人才。没有足够的有效人才上门，就谈不上之后的沟通与甄选环节了。
第二，如果招聘人员在与目标人才进行初步沟通时，不能给目标人才留下良好印象，目标人才根本就不感兴趣。这就回到了上一个问题：没有足够的有效人才上门，就谈不上之后的沟通与甄选环节了。
第三，公司老总和直线部门主管们与目标候选人见面的时间是很有限的，而且往往过于正式，很难保证沟通到位，最终还是需要由招聘人员与目标候选人才更充分地进行沟通。
三是，要有高度的进取精神
相信你是认同这样一种观点的：市面上的普通人才很常见，真正优秀的关键人才并不多见；数量十分有限的真正优秀的关键人才往往“名花有主”，即便偶尔有几位在找工作，他们也不一定知道你的企业或看好你的企业。
这说明，如果企业仅仅只是让招聘人员采取过去通行的“被动式招聘”方式招揽人才，基本上可以肯定是招聘不到满意的人才的；偶尔勉强招聘进来的人才，也不一定用得好、留得住。我所说的“被动式招聘”有以下三个层次。
—— 仅仅发布未经认真组织的简单的招聘信息，然后坐等应聘者主动上门；收到应聘者投来的简历以后，凭着有限的经验，草率地处理应聘者资料；随后采取公事公办的方式，居高临下地“审视”前来面试的应聘者。这是最为低劣的“被动式招聘”行为。
—— 认真编写招聘信息，并利用一切可能有效的渠道发布招聘信息，然后坐等应聘者主动上门；收到应聘者投来的简历后，像模像样地进行筛选；然后组织相关人员对应聘者进行面试，并与目标候选者煞有介事地进行沟通。这同样只是低层次的“被动式招聘”行为。
—— 十分重视招聘信息的编写质量，并采取一切可能的渠道发布招聘信息，甚至找猎头公司帮助寻找目标人选；采取看样子十分“科学”的评估模型对候选者进行评估；然后，按照标准的流程精心组织相关人员对候选者进行所谓的“结构化面试”。这依然只是“被动式招聘”行为。
我们认为，对于不著名的企业而言，只有采取“主动式招聘”，才可能招聘到比较满意的关键人才。“主动式招聘”，要求企业的招聘人员依次做到以下三点。
—— 定向搜索目标人才。是指，要像前述案例中罗姓女孩那样，通过特定的渠道，面向特定的行业和企业，去主动寻找目标人才；必要时，需要“乔装打扮”成采购员、销售员等，去探寻目标候选人才。当然，也包括动用人际关系，广泛地搜寻目标人才。 —— 进行“猎头式诱惑”和“营销式沟通”。是指，要像前述案例中的罗姓女孩那样，与目标人才谈人生、谈职业、谈行业、谈管理，并站在目标人才的立场上，关注和回应目标人才的所有关切，最终把自己的公司“推销”给目标人才。 —— 建立储备人才库。是指，通过一切有效的方式，为公司的未来发展提前储备候选人才，就像前述案例中的那家建筑行业的企业所做的那样。要想在招聘中不出现“临时抱佛脚”的被动局面，建立必要的储备人才库应该成为企业的常规战略选择。 上述“主动式招聘”要解决的是目标人才的来源问题。众所周知，人才招聘面临的最核心问题是没有太多的选择余地。在没有选择余地的情况下，招聘不到满意的人才是必然的，勉强在“矮子里拔将军”也是必然的，进而招聘进公司的人才成为“匆匆过客”同样是必然的。现在和未来，普遍的企业在招聘关键人才时，只有践行“主动式招聘”方式，才有可能（但不必然）招聘到满意的人才。
至此，我想顺便说一句：建议那些急需招聘到关键人才的企业，应该让企业中最“厉害”的人员来从事招聘工作；如果人力资源部门缺少最“厉害”的人选，建议让有志向的营销部门的精英来做招聘工作。 '
对招聘管理体系的要求
在《E9人才管理标准解析》系列文章的第9篇中，我写过如下一段话——
有效的人才招聘管理体系应至少包括以下9个方面的内容：1）招聘岗位的职位描述原则与方法；2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法；3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法；4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法；5）结构化面试与评估的流程、方法和工具；6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法；7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法；8）岗前培训的规范化内容、原则与标准；9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。 以上9个方面，可视为招聘管理体系必备的9项内容。之所以说“必备”，是因为缺少任何一项，都会影响招聘工作的质量、效率和效果，也会影响到人才到岗后能否持续有效地生存下来。同时，企业应该意识到，有了这些必备内容，招聘人员在按照体系进行工作时，他们的素质和能力也将会得到快速提升。
在这9项内容中，每一项都很重要。但从普遍的企业的情况看，我认为，企业应该优先建立或提升“结构化面试与评估的流程、方法和工具”。因为，这是许多民企最薄弱的部分，而这一部分又是招聘人才时至关重要的内容。一些招聘人员，也包括参与招聘的中高层管理者，之所以不善于与目标人才进行沟通，之所以不能有效地认别人才，都是因为企业没有这样一套方法系统。
如果你的企业希望建立这样一套方法系统，我建议你阅读（或重新阅读）《招聘中提9个问题，“伪人才”原形毕露（上、中、下）》一文。在该文中，我已经全面诠释过面试和评估候选人才的9大问题——
（1）询问他想从职场上获得什么？目的是分析他的职业价值观和职业行为倾向 （2）询问他对本企业当下所面临的问题的看法？目的是分析和判断他对本企业的理解和信任程度
（3）询问他愿意为工作投入到什么程度？目的是分析和判断他是不是一位真正想干事业的人
（4）询问他的工作经历？目的是分析他是否具备从事目标岗位工作所需要的经验
（5）询问他的工作思路、目标和计划？目的是分析他是否真正具备从事目标岗位工作的能力
（6）询问他如何解决未来工作中可能出现的问题？目的是分析他在资源不足的情况下是否也能够有效地履行责任
（7）询问他对于变化的看法？目的是分析他面对变化时的心态倾向
（8）询问他关于变化的主张？目的是分析他是否具备适应变化的前瞻性思维；
（9）询问他应对变化的工作和学习表现？目的是分析他适应变化的行为是否务实有效。
在此，我想重述一点：按照我在那篇文章中给出的观点，通过向候选人才提出这9个问题，并顺着这9个方面探索候选人才是否是“真人才”，看起来十分严苛，但是高标准要看你怎么使用——你可以通过设置权重的方式降低某些指标的要求，你也可以录取只有中等得分的人才。最重要的是，为了有效地识别人才，你的公司需要有一套类似的方法系统。
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