第一讲：大项目与多项目管理

1.1项目集的基本概念

1、 项目集的概念

2、 项目集管理的关键内容

3、 项目集管理的知识领域

4、 多项目与单项目的区别

5、 项目集和项目组合管理的过程

6、 多项目管理的适用范围与不适用范围

7、 多项目的排序

8、 项目集启动会的主要内容

案例演练：如何选择多项目

案例演练：如何权衡项目的优先级

1.2大项目组织结构

1、 组织结构的分类与特点

2、 大型项目的组织结构

案例分享：中交公司组织机构设计

1.3多项目可视化管理

1、 项目分类分级

2、 项目群里程碑计划总线

3、 在建项目月度计划总线

4、 重点项目进度总览图

5、 在建项目健康度红绿灯

6、 全项目基础信息一览表

案例演练：如何处理多项目之间的资源冲突

1.4多项目集约管控案例

1、 项目管理标准化

2、 项目集约管理

1.5项目管理组合工具介绍

1、 RPM企业级项目管理解决方案

2、 8M PMO项目管理办公室软件

第二讲 高效运作项目管理办公室

1.1 PMO的介绍

1.2 PMO在项目生命周期各个阶段的的职责

1、 PMO在项目选择阶段的职责

2、 PMO在项目启动和计划阶段的职责

3、 PMO在项目实施阶段的职责

4、 PMO对危机项目的整改

5、 PMO在项目总结和评价阶段的职责

1.3如何在组织内建立PMO

1、 项目论证阶段

2、 项目启动和计划阶段

3、 组织现状调研和PMO概念普及

4、 PMO筹建阶段

5、 PMO试运阶段

案例演练：推行项目管理陷入困境

1.5 建设PMO常见问题

案例演练：如何减少PMO的问题

1.6 PMO建设案例：某科技公司

第三讲 项目管理成熟度OPM3

1.1 组织项目管理的概念

1.2 OPM3的等级与特征

1.3 OPM3如何工作

1.4 OPM3的应用步骤

1、 评估现状

2、 确定改进重点

3、 制定改进计划

4、 推荐改进计划

5、 重复过程

1.5 案例：某公司P3M3评估案例

工具：成熟度评估工具OPM3

咨询演练、企业项目管理成熟度评估咨询前咨询后主要成果ý 项目成果难以预测，盈亏难料；

ý 项目的成功依靠“英雄”项目经理；

ý 项目管理体系不规范、不统一；

ý 项目交付质量不高且不稳定；

ý 客户满意度时高时低；

ý 项目进度常常延误；

ý 成本通常超支且难以预测；þ 为项目的管理做一个全面的体检，发现企业项目管理问题及困惑,分析内在因素，并找出优劣势, 提高问题解决建议

þ 2、为项目管理能力建设提供改进路线图，为企业建立健全项目管理相关制度提供参考

þ 3、为企业提升项目管理能力培养提供最佳实践参考项目经理管理、收益管理、风险管理、干系人管理、财务管理、整体管理等方面的成熟度和改进建议，不包括认证评估和改进报告