尊重人性  持续改善

                      ——困难时期企业学习的标杆：丰田

世界上优秀的公司多如牛毛，但称得上伟大的公司屈指可数，伟大的公司之所以伟大，并不仅仅在于它的规模有多大，创造了多少利润，甚至不在于它提供了多么优秀的产品和服务，伟大之所以伟大更在于它为人类提供了智慧和思想，对人类的文明起到了极大的促进作用。以此为标准，丰田公司可以说是屈指可数的伟大公司中的翘楚。无数的公司怀着一种崇敬的心情学习丰田公司，但取得的成功的很少很少，究其原因，大多数公司学的都是“皮毛”、学的都是“术”，比如“看板生产”、“一个流”、“零库存”等，虽然对公司的发展也起到了一定的促进作用，但毕竟效果有限。而丰田真正的精髓，好多公司却悟不到、学不到、做不到。要学丰田，就要学丰田最本质、最精粹的东西。“尊重人性、持续改善”就是丰田公司的本质、精神和灵魂，同样也是经营管理的金科玉律。

先谈一下“持续改善”。在丰田公司，强调的是持续改善，通俗地讲就是“每天进步一点点”，这一点和欧美的大企业不一样，欧美的企业强调的是巨大变革，是轰轰烈烈的革命式的改变。当然，丰田公司也不排斥变革，但是丰田公司认为：变革要有一定的条件，没有条件的变革对企业伤害很大。一场不合时宜的大的变革，听起来激动人心，往往造成废墟一片，摧毁企业原有的还算不错的基础，甚至伤害企业的价值观和核心竞争力。这一点对喜欢动辄搞运动，一有问题就想通过运动来解决的中国企业很有警醒作用。企业的运行有固有的节奏，三分钟的热度、癫痫式的发作，妄图通过一次变革解决所有的深层次问题，是过于简单化、粗暴的做法，最终往往适得其反。做企业必须象丰田公司学习，冷静的思考、长远的规划，认识困难、正视困难，了解问题的复杂性，通过逐步、有序的行动来推动企业的发展和进步。

再回到丰田的“持续改善”。现在国内也有很多的企业在做改善活动，也在强调细节管理，但收效依然很少，症结何在呢？我认为，是没有坚持，也就是没有做到“持续改善”。有的企业任务式的搞改善，领导不关注了，就不了了之、无声无息地收场了；有的企业搞过一段时间，觉得该改善的都改善了，企业没有问题，至少没有明显的问题了，大功告成，改善也就停止了。丰田公司改善活动持续了将近六十多年，但仍然觉得有很大的改善空间。2003年，丰田公司宣布，在未来五年内，公司生产的汽车成本在现有基础上再下降30%以上，对于一个成熟的产业来说似乎是天方夜谭，是不可能完成的任务，但丰田公司做到了。为什么国内公司和丰田公司有这么大的差异？其实这很大一部分是观念造成的。比如对浪费的理解，一般企业认为：材料、人工损失才是浪费；而丰田对浪费的理解远比这深的多、广的多，在丰田公司看来，一切不创造价值的活动都是浪费，而一个没经过持续改善的企业，不创造价值的活动至少占全部活动75%以上，也就是说企业75%的活动都是浪费，合理的成本也就只有现在成本的四分之一左右。再比如看待问题的方式：国内许多公司认为问题是麻烦，尽量不要碰到，不要去想。但丰田公司却认为问题是改善的萌芽和机会，没有问题才是真正的大问题，所以丰田“没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。观念的差异导致行动的差异，行动的差异造就不同命运的公司。

最后谈谈“尊重人性”。放在后面谈并不意味着没有“持续改善”重要，恰好相反，“尊重人性”是“持续改善”的基础，也是一切管理活动的出发点。人性好象是很虚泛的概念，尤其是在商业活动中谈论，但在上个世纪三十年代，欧美国家的管理理论界和实践界就为此争论不休，因此诞生了一批伟大的管理思想家和伟大的管理著作，并影响了许多公司的行为。其中，有梅奥和他著名的霍桑实验，以实验为结论产生的人群关系论；有赫茨伯格和他的双因素激励理论；有斯坎伦和他的斯坎伦计划；有阿吉里斯和他的“不成熟一成熟”、组织学习理论；等等。所有的思想家和实践者在组织中发现了“人”的存在，人是有个性的、活生生的，人是有很大潜能的、可以激励的，人是决定组织成功最关键的因素。这些先行者中，个人认为最伟大的是麦格雷戈和他的X-Y理论，麦格雷戈在上个世纪六十年代出版了巨著《企业的人性面》，麦格雷戈认为：传统的管理秉持X理论，以为员工天性都是好逸恶劳、逃避工作、不愿承担责任、不愿思考、目光短浅、只关心物质利益，因此必须“胡萝卜加大棒”式的方法进行管理，这种想法和做法都是错误的。正确的做法应该是：秉持Y理论，要相信员工都有雄心，都愿意承担责任，都想把工作做好，而逃避责任这些不好的特性不是先天的，而是不好的环境和管理下形成的经验和习惯，因此，要改变威胁、压迫等粗暴的管理方式，取而代之以开明、信任的管理方式，让员工积极参与、自我实现、充分发挥才能。遗憾的是，麦格雷戈的远见卓识不为同时代大多数人所现解，但部分采用他的理论的企业，如宝洁、林肯电气等都取得非凡的成就。上世纪九十年代以后，麦格雷戈和其思想已为绝大多数优秀的企业认可和采用，成为企业管理的主流；是否成为“麦格雷戈式人”，成为“麦格雷戈式公司”，也成为衡量经理、公司是否优秀的标志。

丰田公司“尊重人性”的思想主要来源于东方哲学和管理大师戴明的教导。在戴明看来，错误的产生源于系统，而不是个人；混乱的根源是管理者，而不是普通员工。解决问题应该从系统着手，而不是先急于找出“罪魁祸首”，更不是“替罪羊”，“奖勤罚懒”在一定意义上是最省事、同时也最糟糕的做法。丰田公司坚持人，而不是设备，是一切的中心，活用人的智慧是丰田核心竞争力的源泉；因此，丰田公司尽可能为员工提供系统的培训，鼓励员工在公司长期就业、发展，员工在企业的日常经营管理活动、甚至重大决策活动中，有充分的知情权、参与权和自主权。在丰田看来，管理意味着控制，是对员工不信任的表现，管理已经成为一个过时的词组；领导才是公司的圣经，领导意味着激发，意味着信任，意味着愿意为员工表现提供最大的支持和服务。总之，员工是值得信赖的，是公司最宝贵的财富，怎么充分发挥员工的才能才是企业的问题所在。这些观念，也是领导力大师，本尼斯，几十年来一直大力提倡的；而最近，伟大的战略管理大师，哈默尔，在最新的著作《管理大未来》中，也作了透彻深入的阐述。

改革开放三十年，风风雨雨中，许许多多中国公司一路走来，取得了不俗的业绩，同时造就了数以百万计的企业家、管理者，也形成了基本上还算健康的中国企业文化。但是，我们大多数公司的管理还是很落后，和世界上优秀的公司相比较，无论是在管理理念、管理方法还是管理手段上都存在很大的落差；而这些落差，在经济形势好的时候，让表面的繁荣都给掩盖掉了；但在经济困难时期，对企业造成的不利影响就显现出来，可以说杀伤力巨大。大潮落去，我们发觉多的惊人的“勇敢、无知、无畏的裸泳者”，我们深感危机的严重，痛感管理的落后。真正的危机，需要真正的变革，真正的变革造就伟大的公司。让经济的冬天、企业的冬天成为变革的契机吧！中国的公司不能仅满足于已取得的成就，未来还有更艰巨、更长远的路需要走，也许布满荆棘，但必定光辉无比。让我们以伟大的丰田为榜样，“尊重人性、持续改善”，把公司推上更高、更美、更迷人的境界。