美国著名心理学家大卫·霍金斯在其《Power Vs Force》一书中提到：“人类各种不同的意识层次都有其相对应的能量指数，人的身体会随着精神状况而有强弱的起伏。”简单来说，就是人的心境直接影响人的能量级。而人的能量级，是决定自己成为帝王将相或者虾兵蟹卒的关键。同理，企业领导者的能量级，也是决定企业成功与否的关键。




人的能量通常分为四级：常人级、英雄级、领袖级、导师级。常人级的能量通常是十级和百级能量，所谓十级能量，就是最多能领导10个人；百级能量，最多领导100个人。常人经常表现出的能量情绪是羞愧、内疚、冷漠，以及人们常说的“羡慕嫉妒恨”。英雄级的能量通常是千级的，他们的基本能量情绪是接纳、自信、勇气。而领袖级的基本能量情绪是喜悦、谦逊、仁爱，其最大功德是让更多的英雄成为领袖。领袖级别之上的是导师级，他们的基本能量情绪是通透、开悟、超然。伟大的企业家本身也是导师，比如杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫。导师级的人都能在“立德”、“立功”之后做到“立言”，将自己的智慧复制、授予他人，传递正能量。




其实，当手下有一群英雄时，英雄就变成了领袖。同样，当领袖开始制造领袖，领导着一群领袖的时候，领袖就变成了导师。
 
做英雄还是做领袖？




大多数有所成就的企业家都处在英雄级和领袖级这两个阶段，他们比常人都要成功。而英雄级和领袖级又有何区别？




英雄对自我的要求，借用全球通的广告语，就是“做最好的自己，我能！”而到了领袖级，那就不是“我能”，而是“我们能”了。英雄是做最好的自己，领袖是做最好的团队。到底应该做英雄还是做领袖？




乔布斯是英雄的高阶，但却是领袖的低阶。1985年，乔布斯被赶出苹果公司，而且是被自己请来的人给赶出去的，甚至经过董事会一致同意。将自己的江山拱手相让，很难让人授予他“领袖”之衔。而乔布斯离开之后，仍然旧情难移——在离开的10年内，他曾一再要求回去，直到1997年才得以重新出马。这一次，经过惨痛教训的乔布斯开始转型，从一个败落的英雄变成了一个新生的领袖。




但是，乔布斯距离导师级却还相差甚远。这是因为，乔布斯的光环太大了，已经盖住了公司本身。当一个领袖的光环盖住企业的时候，没有人或者很少有人能够替代他，企业的持续发展就会出现问题。没有这个领袖之后，企业将要如何走下去？




应该学习杰克·韦尔奇，他智慧非凡而又超然。在退出通用电气之前，他就将接班团队培养完成，选好继任者伊梅尔特，还扶上马送一程。




在活着的时候就安全退出，巅峰时刻完美谢幕。
正在经营企业的众多“英雄”应当思考一下，你是做乔布斯，还是做杰克·韦尔奇？
 
高能量的影响力




在一个组织里，领导者的能量低于被领导者能量的总和，就会产生涣散；等于被领导者能量的总和，就会产生抵制；而当公式变成“略高于”，就会产生嫉妒；“甚高于”则会产生敬佩；领导者的能量到了被领导者能量无法企及的地步，才会形成追随。




每个人都会倾向于放大自己的能量。本来自己是十万级能量的人，他会认为自己有百万级的能量。这也是为什么有些领导者根本管不住下属，因为被领导者并不觉得自己与领导者有多大的差距，甚至他们还会想：“你凭什么领导我，我还想领导你呢！”所以，领导者必须要不停地超越，不断地拉开自己与下属之间的距离。如果只是超越下属一点点，领导者得到的一定不会是服从，而是嫉妒。




打个比方，在一群羊中有一只优秀的羊，它会遭遇抵制，其它羊会嫉妒、诋毁，挑它的毛病，说它的脚瘸了一点，毛不够鲜亮。而若在这群羊中，有一只羊明显高于其它，这群羊一看，会觉得它真牛，于是连挑衅的想法都没有了。
 
激活员工正能量




能量到底来自哪里？领导者该如何提升能量？
能量来自两个部分：一是天赋使然；二是后天培养。有的人天赋异禀，特别适合做英雄，比如田径运动员，大多先天条件好，跑得快，耐力足。




同时，能量在封闭中衰减，在交换中放大。有天赋的人不懂得提升、放大自己的能量，天才也会衰减成庸才。英雄有一定的天赋，但后天的能量补充不可或缺，后天的能量是通过学习、交换来获得的。这也就是人为什么要读书，为什么需要老师，为什么要与比自己成功的人交往的原因。与高能量的人或物接触，是在补充能量。放弃低能量的东西，与高能量的人交往，自己的能量才能放大。




在与别人交换能量的同时，必须传递正能量而非负能量。领导者如何传递正能量呢？从整个企业的角度来讲，通过企业文化来传播是最佳途径。从领导者个人的角度来讲，传递正能量的核心不是“代替”，也不是“填充”，而是“激活”。走进企业，你会经常看到某位领导苦口婆心地向部下传输各种技能和知识，但是所起到的实际作用，大多不尽如人意。




生化反应中有一种起催化作用的酶，能促使和推动物质产生质的蜕变。学习中也有那种“知识酶”，它能给人以启发，使你大脑中沉淀的知识活起来，为你所用。在教导员工时，大多数领导者掌握着这种“知识酶”的使用权，但是却只有少数人会使用这种力量，因为它表现形式不一，有时是一种催人向上的激励，有时就表现为一种一针见血指出弊病的睿智。其实，不用费心思给员工灌输能量，而试着去激活员工的“知识酶”，让他们自己去顿悟，效果往往会事半功倍。