就在这时，猎人的后面走过来一只猴子，肩膀上扛着一支枪。猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了，忙上前搭讪："请问你一下，这些靶子上的枪眼都是谁打的啊？" "这些都是我打的。"猴子连蹦带跳，喜形于色地说。

　　"全都是十环，你的枪法太准了，简直就是神枪手！"猎人惊诧地问道。

　　"这是我的绝招，一般人我是不会告诉他的。"猴子骄傲地说。

　　"那你能告诉我吗？我要拜你为师，学习你的神枪技术。"猎人兴高采烈地问。

　　"那不行，你得给我二两银子，我才把我的绝招告诉你。"猴子毫不商量地说。

　　猎人想：二两银子不算多，能把"神枪技术"学到手，是一辈子的受用，划算！

　　打定主意后，猎人把二两银子给了猴子。

　　"现在，你可以告诉我了吧，你的神枪是怎么练出来的？"猎人有些激动地问。

　　"没问题，我现在就告诉你。但是有一个条件，我的绝招妙不可言，你知道后可不能到外面到处宣传。"猴子一脸严肃地说。

　　"好，你放心吧，我保证不让别人知道！"猎人显得十分着急。

　　"那好，你听好，请记住这两个打十环的奥秘。"猴子说。

　　猎人心想，真是太好了，原来是两个秘诀啊，我这钱花的太值了。

　　"第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪。第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。"猎人听完后，当时就晕倒在地了。

　　寓言点评：

　　猎人花了二两银子，买来的就是这么一个"绝招"，真的是冤死了，难怪最后他会晕倒在地。

　　管理启示：

　　"指哪儿打哪儿"和"打哪儿指哪儿"，虽然这几个字是一模一样，只是顺序上不一样，却失之毫厘，差之千里。在现代企业管理的绩效管理中，经常会有这样的出入出现。

有这样的一个案例：S公司是一家生产和销售家用空调和中央空调的企业，销售队伍分为两个团队：A团队负责销售家用空调，B团队负责销售中央空调。虽然家用空调比中央空调便宜，但按照惯例销售数量应远大于中央空调的销量，所以总销售额应比中央空调的大。B团队齐心合力，互帮互助，而A团队则各自为政，单打独斗，每个月统计后，B团队的销售总额都远高于A团队，这是一个不正常的现象，公司的老总注意到这个问题后，想把绩效管理引入本公司。然而，在制定绩效考核时，规定A、B两个团队的绩效目标为都要上涨15%，这种"一刀切"的绩效考核使得每个月统计后，虽然B团队的销售总额要比A团队高得多，但是每次A团队却总能完成绩效目标而B团队却无法完成，搞得B团队人心涣散，各投明主了。

　　上述案例中的绩效考核就是典型的"打哪儿指哪儿"，不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，而是根据自己团队完成情况来定，具有相当大的片面性，使得B团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到"指哪儿打哪儿"，而不是以个体成绩做基础，就变成了"打哪儿指哪儿"了。